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Personalwerbung beginnt in der Organisation

Wie können qualifizierte Kräfte gehalten und wie neue evtl. auch jüngere Mitarbeiter/innen gewonnen werden? Ich möchte mit diesem Beitrag eine Idee (Entwicklung und Umsetzung) transportieren, die wir in der Entwicklungs- und Betriebsgesellschaft der Stadt Bocholt kurz EWIBO umgesetzt haben. Dazu stelle ich kurz das Unternehmen vor und den Anlass zur Entwicklung unseres Konzeptes.

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Elisabeth Schmeinck

Herausforderungen für das Projekt EWIBO

Die EWIBO ist im Non-Profit Bereich tätig und versteht sich Bindeglied zwischen Verwaltung, Unternehmen und Bürgern. Unser bis 2005 traditionelles Geschäft der Umsetzung arbeitsmarktpolitischer Instrumente sprich „ Qualifizierung und Integration von arbeitslosen Menschen“ brach ein. Was ist zu tun, wenn hochqualifiziertes Bestandpersonal vorhanden ist und die Märkte wegbrechen?

EWIBO hat sich damals gegen Kündigungen und für den Erhalt der Kompetenzen entschieden. Ziele waren:

  • Neue Märkte erschließen
  • Neue Dienstleistungen generieren

Die Idee eine Personalentwicklungsstrategie zu implementieren, war im Ansatz geboren. Zunächst wurden noch aus „ der Hüfte geschossen“ dann auch professionell begleitet, Ideenbörsen etc. organisiert. Das brachte zwar viele Ideen, allerdings konnte Vieles nicht umgesetzt werden.

Gelernt haben wir:

Unsere Beschäftigten sind auch in der Not sehr kreativ. Sie generieren aus ihrem Erfahrungswissen Angebote, die „einer allein“ niemals hätte entwickeln können.

Das Ergebnis:

Es lohnt sich die Beschäftigten zu fragen, wie und „wohin die Reise gehen soll“. Allerdings hat dieser Prozess auch gezeigt, dass Erwartungen geweckt wurden, die zum Teil nicht erfüllt werden konnten. Und darin liegt m.E. eine der größten Gefahren einer „gut gemeinten“ Personalarbeit.

Personalarbeit braucht Ideenreichtum und gesunde Bodenhaftung, damit Enttäuschungen vermieden werden

2008 bekam ich die Chance, mich als Personalentwicklerin dieser Situation zu stellen. Das Management der EWIBO wollte der Personalarbeit in der Organisation mehr Gewicht verleihen und richtete die Stabsstelle Personalentwicklung ein. Die Zielsetzung war bekannt, die Herausforderungen spürbar und die Erwartungen der Beschäftigten und Führungskräfte unbekannt. Aus meiner Arbeit als ProfilPASS Beraterin war mir bekannt, wie wichtig das Bewusstsein für die eigenen Stärken ist, gerade auch in risikobehafteten Situationen. Die Idee einer „Stärkenorientierten Personalentwicklung“ war geboren und wurde von der Geschäftsführung auch entsprechend unterstützt.

Im Folgenden werde ich einige Schritte aufzählen, die zur Entwicklung und Umsetzung einer „Stärkenorientierten Personalentwicklung“ führten, wie sie heute auch beispielhaft am Institut für Arbeitswissenschaften der Ruhr Universität Bochum im Lehrmodul unter Bezugnahme auf den Prozess EWIBO behandelt wird.

Schritte einer stärkenorientierten Personalentwicklung

  1. Schritt: Leitbildentwicklung

Kurz und knackig kann unser Leitbild mit dem Slogan: menschlich – praktisch – nah benannt werden. Dieses Leitbild gilt nach innen wie auch nach außen.

  1. Schritt: ProfilPASS im Unternehmen: Die Stärken der Beschäftigten dialogfähig machen.

Den Beschäftigten konnten das Angebot unter Mitwirkung externer Berater nutzen und ihre informell erworbenen Kompetenzen herausarbeiten und ggf. als Basis für das Mitarbeitergespräch nutzen. Der Prozess folgte dem Prinzip der Freiwilligkeit. D.h. Führungskräfte müssen mit gut vorbereiteten Beschäftigten rechnen und bereit sein, Verantwortung abzugeben sowie in den Dialog zu gehen.

  1. Schritt: Kundenbefragung

Befragung interner und externer Kunden der Personalentwicklung zu den Kompetenzen der Beschäftigten: Wie sehen Kunden der EWIBO und Beschäftigte der EWIBO ihre Kompetenzen? Mit Hilfe eines teilstandardisierten Interviews wurden wertvolle Kenntnisse zu den Kompetenzen der Beschäftigungsfähigkeit gewonnen. Innen- und Außenansichten wurden dialogfähig und gaben erste Hinweise für weiteren Schritte bei der Einführung eines „Stärkenorientierten Personalentwicklungskonzeptes“

  1. Schritt: Mitarbeiterbefragung

Untersuchung der Fragestellung: Wie stehen Beschäftigte und Führungskräfte zu einem „Stärkenorientierten Personalentwicklungskonzept? Welche Erwartungen, Befürchtungen gibt es und wie steht es um die Mitwirkungsbereitschaft.

Mit den Ergebnissen dieser Untersuchung, die im Rahmen meines Studiums am IAW als Praxiswoche durchgeführt wurde, konnten wertvolle Hinweise für die systematische Qualifizierungsplanung gewonnen und zwischenzeitlich auch umgesetzt werden.

Mit Blick auf die Zielsetzungen (zur Erinnerung: Neue Märkte erschließen, Neue Dienstleistungen generieren) konnte Organisationsentwicklung in gute Bahnen gelenkt werden. Personalentwicklung ist eben immer auch anteilig als Organisationsentwicklung zu betrachten.

Erste Ergebnisse:

Interne und externe Kunden der EWIBO fühlen sich ernst genommen und erfahren Wertschätzung. Kunden der EWIBO gaben sehr positives Feedback zu den Interviews. Die Organisation wird als offen und dialogfähig wahrgenommen und kann somit auf Kundenwünsche direkt reagieren. Die Befragungen wurden als Service erlebt, der die Erwartungen der Kunden an EWIBO übertraf.

Fazit

Systematische Kompetenzentwicklung und dialogorientierte Führungsinstrumente verlangen viel von Beschäftigten und Führungskräften. Verantwortlichkeiten werden geteilt und gemeinsam getragen. Die genauen Kenntnisse der der Kompetenzen, der Erwartungen und Befürchtungen auf allen Ebenen der Organisation helfen Enttäuschungen zu vermeiden. Die Gefahr falsch verstandener Personalarbeit als „Maßnahme der der Stunde oder Minute“ ist zumindest minimiert.

Kundenzufriedenheit ist die beste Werbung. Und der Mitarbeiter ist der Kunde der Personalabteilung.

Näheres zu dem Einsatz eines dialogorientierten Instrumentes der Personalentwicklung ist nachzulesen: Europäische Arbeitsmarktstrategien auf dem Prüfstand: Mit einem Grußwort von Prof. Dr. h.c. Peter Hartz

Mein Beitrag im Buch ist ein Praxisbeispiel: “Widerstände wenden und Potenziale nutzen. Erfahrungen aus dem INKAS-Projekt” Ich habe mich im Rahmen des Projektes unter anderem mit der Eingliederung von Menschen mit Behinderungen befasst. Speziell mit Kompetenzmessungen zur Wiedereingliederung. Dabei durfte ich mich mit den Widerständen auseinandersetzten, die Verwaltungen, Führungskräfte etc. aufbauen, wenn neue personalwirtschaftliche Instrumente eingeführt werden sollen sowie die Potenziale aufdecken, die in der Messung schlummern. Sehr spannend! In dem Beitrag sind die Erfahrungen beschrieben und resümiert.

Autor:

Elisabeth Schmeinck

Bildungsmanagerin an der Volkshochschule Bocholt

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