Suche
Suche Menü

Unternehmensführung – ein Interview mit Schokolade

30 Fragen an Dr. Michael Heinemann, geschäftsführender Gesellschaft der WHG mbH, Weißenfels

Dr. Michael Heinemann wurde 1949 in Leinefelde (Eichsfeld) geboren und absolvierte mit 16 Jahren eine Lehre als Lebensmitteltechniker und Konservierer in Leipzig. Über Stationen in Weißenfels und Halle/Saale wurde er 1989 unter Lothar de Maizière Staatssekretär für Agrar- und Ernährungspolitik im Landwirtschaftsministerium. In dieser Funktion wirkte er am Einigungsvertrag mit. 1992 übernahm er die Produktionsbetriebe Gutena Nahrungsmittel GmbH und Neukircher Zwieback GmbH, 2015 die SPREEwaffel Berlin-Pankow GmbH.

Herr Dr. Heinemann engagiert sich in verschiedenen Gremien, u.a. beim Netzwerk Ernährungswirtschaft Sachsen-Anhalt und beim Bundesverband der Deutschen Süßwarenindustrie. Er lebt mit seiner Frau Edith, mit der er zwei Kinder hat, in Weißenfels.

Das Gespräch führte Dr. Bernd Ahrendt.

Herr Dr. Heinemann, die meisten Menschen im Osten Deutschlands und zunehmend auch im Westen kennen Ihre Produkte: Filinchen, Neukircher Zwieback sowie die Spreewaffel Berlin. Doch keiner kennt die Weißenfelser Handels-Gesellschaft mbH. War das eine bewusste Entscheidung?

Dr. Heinemann: Das war eine bewusste Entscheidung gewesen, die auch mit dem Thema Wirtschaftlichkeit zu tun hat. Sehen Sie, wir haben drei Produktionsstandorte – Apolda, Neukirchen sowie Berlin – und es ist für ein mittelständisches Unternehmen erforderlich, die Unternehmensstrukturen möglichst schlank zu halten. Insofern haben wir eine Holding etabliert, die drei 100% Töchter hat, die jeweiligen Produktionsunternehmen. Dabei übernimmt die Holding die Bereiche Finanzen/Controlling, Absatz/Marketing sowie konzeptionelle Vorbereitung der Produkt- und Produktionssicherheit sowie Forschung und Entwicklung.

Bedeutet das, dass Forschung und Entwicklung für alle Produkte zentral gesteuert wird?

Jede Produktgruppe hat ihre eigene spezifische Technologie, so dass sie nicht aufeinander aufbauen. Aus strategischen Gründen ist es daher wichtig, zentral zu planen, aber auf der operativen Ebene dezentral zu agieren – auch schon deshalb, um Impulse aus den einzelnen Märkten frühzeitig aufnehmen zu können und zu reagieren.

Es ist für Ihre Unternehmensgruppe demnach von hoher Bedeutung, frühzeitig neue Trends und Marktveränderungen in die Forschung und Entwicklung einfließen zu lassen?

Einen Einblick in die Zukunft zu erhalten, wenn ich das so ausdrücken darf, hat für unsere Unternehmensgruppe eine höchste Priorität, da sie letztlich hilft, unsere Existenz zu sichern. Insofern betreiben wir Marktforschung, Produkt- und Produktionsentwicklung. Hier kooperieren wir mit renommierten Einrichtungen, etwa mit der GfK oder Nielsen, den Hochschulen und Universitäten (HS Anhalt und Merseburg, TU Berlin und Dresden, der Martin-Luther Universität Halle und weiteren Instituten und Gesellschaften). Auf diesem Weg bekommen wir neue Trends und erhalten einen Einblick aus Sicht der Verbraucherinnen und Verbraucher als auch aus Sicht der Ernährungs- und Gesundheitsforschung.

Richten wir das Augenmerk auf Ihre Produktgruppen. Alle drei – Filinchen, Neukircher Zwieback und die Spreewaffel Berlin – können auf eine lange Tradition zurückschauen, die in den letzten beiden Dekaden große Veränderungen durchlaufen sind. Wie ist Ihnen das aus heutiger Sicht gelungen?

Sehen Sie, Herr Dr. Ahrendt, in der Marktwirtschaft bestimmt die Nachfrage das Produktionsprofil. Insofern gehört der stetige Wandel zum Alltag von Unternehmen. Ein Alltag, der immer komplexer wird. Wenn Sie also den Wandel aktiv gestalten wollen, dann können Sie das nicht allein – quasi aus dem Elfenbeinturm heraus. Dazu gehört ein funktionierendes Netzwerk: Marktforschungsinstitute und wissenschaftliche Einrichtungen hatte ich ja bereits genannt, hinzufügen möchte ich noch den Austausch mit den Handelsketten und Endverbrauchern. Und unternehmensintern ist dazu eine funktionierende Organisation, einem qualifizierten Mitarbeiterstab und einer flexiblen Unternehmensführung notwendig.

whg_interview_authorisiert

Dr. Michael Heinemann, geschäftsführender Gesellschaft der WHG mbH, Weißenfels

Was macht für Sie demnach eine gute Unternehmensführung aus?

Es ist wichtig, dass man auf der strategischen Ebene eine richtige Personalpolitik betreibt, und auf Leitungsebene eine offene und gute Koordination realisiert, damit die Produktions- und Kommunikationsprozesse in der Unternehmensgruppe konzeptionell richtig vorbereitet und umgesetzt werden können.

Bedeutet das auch, dass so viele Entscheidungen wie möglich dorthin delegiert werden, wo das umfassendste Know-how sitzt? Was sind dann für Sie die originären Entscheidungen, die nicht delegierbar sind?

Sie haben im Kern Recht – es muss dort entschieden werden, wo das entsprechende Know-how vorhanden ist. Gleichzeitig verbleiben alle strategischen Entscheidungen den Gesellschaftern vorbehalten, also z.B. Strukturveränderungen, Investitionen und bauliche Aufgabenstellungen.

Das klingt bisher alles sehr rational. Nun weiß ich auch, dass Sie aktiver Katholik sind. Was bringt der Katholik Dr. Heinemann in das Führen seines Unternehmens ein?

Ich komme aus dem Eichsfeld und bin in einem stark christlich geprägten Elternhaus aufgewachsen. Insofern sind die Glaubensauffassung und das religiöse Bekenntnis für mein Leben von existentieller Bedeutung. Alle wichtigen Entscheidungen, die ich in meinem Leben getroffen habe, habe ich versucht, immer mit meiner inneren Glaubensüberzeugung in Übereinstimmung zu bringen.

Kann ich das so verstehen, dass es neben den vorher genannten Merkmalen guter Unternehmensführung also noch etwas gibt, das mehr ist als nur Ratio? Etwas, das bei wichtigen Fragestellungen noch hinzukommt, um gut entscheiden zu können?

Um jeden Irrtum auszuschließen: zunächst muss man selber erstmal alles tun, was einem möglich ist, um eine Entscheidung gut hinzubekommen. Es reicht nicht aus, sich nur hinzustellen und zu sagen: „Lieber Gott, hilf!“ Es ist Höchstleistung der einzelnen Person gefordert. Und dazu kommt dann ein gesundes Gottvertrauen.

Meine Erfahrung ist, dass in jenen Situationen, in denen es wirklich eng und schwer wurde, noch das Stückchen hinzukam, was gebraucht wurde. Ein Stückchen Hoffnung und auch Vertrauen aus dem Glauben heraus. Und ich kann aus heutiger Sicht hinzufügen: Das, was ich heute erreicht habe, habe ich auch aus dem Glauben heraus erreicht.

Spielt bei Ihnen dann auch die Intuition eine Rolle?

Sicherlich. Gerade bei Entscheidungen, die schnell zu fällen sind. Dann kann ich nicht warten, da muss ich die Fakten zusammentragen, kurz überlegen und dann entscheiden. Und da spielen Erfahrungen und die Intuition eine wesentliche Rolle. Wobei die Intuition wieder aus dem Glauben heraus wächst und sich entwickelt.

Verstehe ich das richtig: Aus Ihrer Sicht ist Intuition dort wichtig, wo das Unternehmensrisiko in den Vordergrund tritt, wo eine Entscheidung unter großer Unsicherheit zu fällen ist?

Ja. Als Unternehmer hat man ja nie Sicherheit – eine Entscheidung kann noch so gut auf rationaler Ebene vorbereitet sein – letztlich wissen Sie nicht, welche Auswirkungen ihre Entscheidungen kurz- und langfristig haben wird. Insofern spielt die Intuition – neben einer fundierten betriebswirtschaftlichen Analyse – eine wesentliche Rolle. Sie gibt mir das Vertrauen, dass jene Entscheidung, die ausgewählt wurde, von allen Alternativen die richtige ist, die zur Verfügung standen,

Wann waren Sie das letzte Mal an dem Punkt, dass Ihnen die Intuition den entscheidenden Impuls gegeben hat?

Das war vor einem Jahr, als ich mich letztlich entschieden habe – immerhin schon fast im Rentenalter – nochmal umfangreiche Investitionen in den Produktionsbetrieben zu tätigen und diese auch durch Kredite zu finanzieren. Hintergrund ist, dass die Chancen hoch sind, dass meine Kinder eines Tages in das Unternehmen einsteigen. Deshalb ist es meine Pflicht, die Zukunft heute vorzubereiten. Diese Entscheidung kam eindeutig, neben den wirtschaftlichen Betrachtungen und Abwägungen, aus dem Glauben heraus und mithin aus der Intuition.

Was kann Ihrer Meinung nach also Betriebswirtschaftslehre leisten und wo hat sie ihre Grenzen?

Die Betriebswirtschaftslehre beleuchtet die einzelnen Facetten. Sie zieht relevante Informationen zusammen, berechnet und bewertet. Sie greift Fakten auf, insbesondere aus den Bereichen der Finanzen und der Handelstätigkeit. Die Betriebswirtschaftslehre bildet somit die Grundlage für meine Entscheidung. Sie schafft jedoch keine Sicherheit, da das unternehmerische Risiko ja immer bestehen bleibt. Es können sich immer ganz schnell Veränderungen ergeben, auf die das Unternehmen reagieren muss. Nehmen Sie als Beispiele nur mal die Entwicklungen bei den Rohstoff- und Verpackungspreisen sowie den allgemeinen Kostenstrukturen. Hier kommt die Intuition dazu – das Vertrauen, dass es schon gelingen wird.

Sind Betriebswirtschaft und Intuition im Verhältnis so wie Baum und Wald: Die Betriebswirtschaft schaut auf das Detail – die einzelnen Bäume –, während die Intuition das Ganze – den Wald und seine Umgebung– im Blick hat?

Ja, das ist ein gutes Bild.

Welche Rolle spielt hierbei der Mensch?

Die Menschen (Mitarbeiter) wirken und entwickeln die Unternehmensgruppe! Mir sind dabei ein offener Austausch über alle Hierarchiestufen hinweg sowie kurze Wege zum Chef wichtig. Sehen Sie: Wenn ich in ein Bewerbungsgespräch gehe, erkläre ich zunächst die drei für mich wichtigsten Grundlagen, auf denen das Miteinander in unserem Unternehmen aufgebaut ist. Die erste Grundlage ist, dass der Bewerber oder die Bewerberin bereit ist, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren. Zweitens erhalten sie von mir einen Vertrauensvorschuss. Ich erwarte, dass sie eigenverantwortlich ihre Aufgaben umsetzen und ich sie nicht ständig kontrollieren muss. Es kommt natürlich vor, dass jemand einen Fehler macht, da wir alle nur Menschen sind. Dann verlange ich aber auch, dass der Fehler direkt auf den Tisch gelegt wird. Erfahre ich den Fehler von anderen, ist ein Stück des Vertrauens verbraucht. Und als dritte Grundlage verlange ich ein offenes und ehrliches Miteinander. Hinter dem Rücken wird nicht über andere gesprochen. Ich möchte nie erleben, dass eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter schlecht über einen Kollegen spricht. Wenn sie das machen, haben sie ein Stück meines Vertrauens missbraucht. Wenn also eine Bewerberin oder ein Bewerber diese drei Grundsätze für sich annehmen kann und entsprechende fachliche Voraussetzungen mitbringt, dann sind sie bei uns herzlich willkommen.

Sie sprechen von kurzen Wegen und offener Kommunikation. Wie sieht das im Alltag aus?

Eine gute Frage. Wie gehen Sie etwa mit Krankheiten in den Familien der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter um? Uns ist es wichtig, dass bei privaten Problemen, die Auswirkungen auf das Unternehmen haben oder haben könnten, wir frühzeitig miteinander ins Gespräch kommen und gemeinsam nach Lösungen suchen.

In Bezug auf unternehmerische Entscheidungen bedeutet das, dass alle Führungskräfte Anträge in die Geschäftsführung eingebringen können. Zwar habe dann ich letztlich zu entscheiden, doch basiert eine Entscheidung ja nur auf der guten Vorarbeit des Mitarbeiterstabes. Die Führungskraft bekommt das Gefühl, dass sich der Chef auch für seine Belange einsetzt und seine Leistung bzw. Arbeit würdigt und anerkennt. Wenn Sie das so leben, entwickelt sich ein Führungsstab, der zum Unternehmen hält – und das auch in Krisensituationen.

Wie würden Sie die Unternehmenskultur der WHG beschreiben?

Die Menschen sind in ihrem Aufgabenbereich sehr involviert und haben im Bewusstsein ihres eigenen Könnens und Wissens den Spielraum, die Schwerpunktaufgaben eigenverantwortlich umzusetzen und im vertrauensvollen Miteinander die Dinge ehrlich auszudiskutieren. Ergebnisse und Leistungen erfüllen dann den Mitarbeiter auch mit Stolz.

Ehrlichkeit, Offenheit und Partizipation – ist es das, was Ihre Kultur ausmacht?

Ja.

Wie stehen Sie dabei zu folgendem Satz, der Bernhard von Clairvaux zugeschrieben wird, einem französischer Zisterzienser Abt und Theologe: „Stehe an der Spitze, um zu dienen, nicht, um zu herrschen!”?

Wenn ich diesen Satz nicht annehmen könnte, könnte ich nicht sagen, dass ich ein Christ bin.

Sehen Sie, wir alle sind Menschen und haben Fehler und Schwächen. Da wäre es ja unvermessen zu sagen, dass von mir alles 100%ig beherrscht und umgesetzt wird. Schon auf Basis der katholischen Soziallehre sehe ich meine Führung darin zu dienen. Durch Mitmenschlichkeit, durch das Gespräch mit den Menschen. Gleichwohl möchte ich darauf hinweisen, dass ich auch an Punkte komme, an denen ich nicht mehr diskutieren kann, sondern handeln muss. Und es gibt Entscheidungen in meinem Leben, mit denen ich noch jahrelang zu kämpfen hatte, bevor ich sie innerlich verarbeitet hatte. Verantwortungswahrnehmung kann nur mit Respekt und Achtung zielführend gedeihen.

Bedeutet das, dass Sie im Dienen immer wieder abwägen müssen zwischen dem Ganzen, also der WHG, und dem einzelnen Mitarbeiter, der einzelnen Mitarbeiterin?

Ja. Ich geben Ihnen ein Beispiel: Beim Thema Lohngerechtigkeit darf ich nicht nur den einzelnen im Blick haben, sondern auch den Betriebsfrieden. Insofern haben wir im Unternehmen bestimmte Grundsätze entwickelt, die für alle gelten.

Und noch ein zweiter Gedanke: Beim Dienen kommt es mir darauf an, dass ich sagen kann: Ich habe es ehrlichen Herzens versucht. Ob es mir immer gelungen ist, das vermag ich nicht zu sagen.

Und da kommen wir zu dem Aspekt der Demut.

Ja. Es hat ja keinen Zweck, wenn Sie als Chef herumrennen und sagen: „Ich bin der Größte!“ – und alle lachen Sie aus! Im Gegenteil, ich bin dankbar für jede Art von Offenheit und problemorientierter Gesprächsführung, denn letztendlich geht es um die Realisierung, eigentlich das Bestehen der Gesamtaufgaben.

Aber was bedeutet das konkret?

Konkret bedeutet das, dass jeder, der sich engagiert und Verantwortung ausübt, hat Rechenschaft abzulegen. Rechenschaft vor allem nicht nur vor Dritten, sondern vor allem vor seinem Gewissen, seiner Umwelt und – wenn die Person spirituell ist – vor Gott.

Viktor Frankl hat sinngemäß gesagt, dass nicht wir dem Leben Fragen zu stellen haben, sondern dass das Leben die Fragen an uns richtet. Welche grundlegende Frage hat es Ihnen gestellt, wenn Sie die Geschichte der letzten 24 Jahre der WHG anschauen?

Das Leben hat im Laufe meiner Jahre viele Fragen an mich gestellt, von denen ich zwei hervorheben möchte. Zum einen musste ich während der unsicheren Wendezeit sehr kurzfristig entscheiden, ob ich bereit bin, in die Regierung zu gehen. Und als die Wiedervereinigung vollzogen war, stand für mich die Frage, wie es weitergeht. Und in der Folge dessen, ob ich bereit bin, gemeinsam mit einigen Freunden neu anzufangen und unter neuen Herausforderungen und gesellschaftlichen Bedingungen mich dem Unternehmensaufbau zu widmen.

Setzt das aber nicht voraus, dass man selber in der Lage ist zu beschreiben, wie man sein Leben gestalten möchte?

Ja. Man muss Prioritäten setzen können. Für mich gelten folgende Prioritäten: Nr. 1 meine Familie, Nr. 2 das Unternehmen, Nr. 3 die gesellschaftliche Mitverantwortung.

Doch um Prioritäten setzen zu können, benötigt ein Mensch nicht ein gutes Gefühl für sich selbst? Ein Gefühl, das ihm sagt, was er als Mensch physisch und psychisch zu leisten im Stande ist und was nicht? Benötigt er da nicht wieder auch eine gute Portion Intuition?

Ja. Es gibt als Christ folgendes Gebet: „Komm heiliger Geist, entzünde in mir das Feuer Deiner Liebe. Sende aus Dein Geist und alles wird neu geschaffen. Durchdringe mich und führe mich. Gib‘ mir Mut, Kraft und Gesundheit, die richtige Erkenntnis und das richtige Durchsetzungsvermögen, damit ich meiner Verantwortung gerecht werden kann.“ Ich glaube, das sagt alles.

Nun noch einige Fragen zu Ihnen als Privatperson mit der Bitte, spontan zu antworten. Ich nenne Ihnen nachfolgend drei Begriffspaare, die Pole zueinander darstellen. Welche Bedeutung haben diese Pole für Ihr Leben? Sie können jeweils 100% verteilen:

Planung: 60% Spontaneität: 40%
Rationalität: 50% Intuition: 50%
Sicherheit: 40% Mut: 60%

Wenn Sie zur Ruhe kommen möchten – wie sieht Ihr Ruheraum aus und wo befindet er sich?

Für mich sind das die Familie und der Glaube.

Wenn Sie in Ihrem Leben etwas verändern könnten und die Garantie hätten, damit Erfolg zu haben – was würden Sie dann anders machen?

Wenig.

Welche Geschichte über sich möchten Sie in 20 Jahren Ihren Enkeln erzählen können?

Dass es eine erfolgreiche Übergabe meins Unternehmens an die Nachfolger gegeben hat.

Welche Farbe hat für Sie persönlich das aktuelle Jahr?

Ich bin mit dem Ablauf des aktuellen Jahr bisher zufrieden. Bitte entschuldigen Sie – da sehe ich keine Farbe.

Auf einer Skala von 1 bis 10: Wie fanden Sie die Schokolade?

Verkostet wurde eine Schokolade von Dr. A.: 60%ige Zartbitterschokolade mit Levantiner Haselnüssen und Karamelcrunch.

Höchstnote 10. Sie sollten überlegen, die Schokolade zu vermarkten und sich als Produktentwickler zur Verfügung stellen.

Herr Dr. Heinemann, vielen Dank für das Gespräch!

 

Autor:

Bernd Ahrendt

Dr. Bernd Ahrendt ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalmanagement, an der FOM. Desweiteren engagiert er sich als Coach und psychotherapeutischer Heilpraktiker. Seine inhaltlichen Interessen gelten der Sinnorientierung im unternehmerischen und privaten Kontext, der Unternehmensführung, -organisation sowie dem HR-Bereich. Kontakt: mail[et]berndahrendt.de; Internet: www.berndahrendt.de

Schreibe einen Kommentar

Pflichtfelder sind mit * markiert.