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Systemische Führung – ein Interview mit Schokolade

30 Fragen an Dirk Wottgen, Personalleiter, BMW Group Werk Leipzig

Dirk Wottgen, geboren in Freiberg/Sachsen, verheiratet, 2 Kinder (10 und 14 Jahre), Studium der Rechtswissenschaften in Frankfurt/M.; Berufseinstieg bei der Quelle AG als Personalreferent, danach Leiter Grundsatzfragen Arbeitsrecht bei der Buderus Heiztechnik GmbH; seit 13 Jahren bei der BMW Group, seit 3 Jahren Personalleiter BMW Group Werk Leipzig.

Herr Wottgen, das BMW Group Werk Leipzig wurde auf Basis einer systemischen Fabrikplanung und -entwicklung gebaut und 2004 in Betrieb genommen. Was ist aus Ihrer Sicht als Personalleiter das Systemische – das Besondere – an dieser Fabrik?

Das Besondere an diesem systemischen Ansatz beim BMW Group Werk Leipzig ist die ganzheitliche Sichtweise auf unser Produktionssystem. Diese kommt in einer einzigartigen Kopplung des technischen Systems mit dem sozialen System zum Ausdruck. Auf Basis der Analyse anderer Werke innerhalb und außerhalb der BMW Group hat man bei der Planung und beim Bau des Werkes etwa die Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine völlig neu gestaltet, um die Zukunft der Arbeitswelt zu integrieren. Ganz neu ist dabei das Zentralgebäude, das es in dieser Form vorher noch nicht gegeben hat. Es verbindet die drei großen Bereiche Karosseriebau, Lackiererei, Montage. Von hier sind die Arbeitswege in alle Bereich ungefähr gleich lang, so dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den verschiedenen Bereich die Möglichkeit haben, sich für Gespräche auf dem sogenannten Marktplatz zu treffen, der hier im Zentralgebäude angesiedelt ist. Dass das Zentralgebäude eine wichtige Funktion übernimmt, zeigt sich auch daran, dass ca. 80% aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch dieses Gebäude zu ihrem Arbeitsplatz gehen.

Heisst das, dass der Faktor Mensch bei der Fabrikplanung eine große Rolle gespielt hat? Dass dieses Fabriksystem in diesem Sinne „menschlich“ gestaltet wurde?

Überall, wo Menschen arbeiten, hat man ein menschliches System. Die entscheidende Frage ist hierbei, wie man die Zusammenarbeit der Menschen innerhalb dieses Systems gestaltet. Und da glaube ich, dass die Planerinnern und Planer sehr viel Wissen und Vision in diese Frage der Zusammenarbeit investiert haben, damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich ein großes Stück mit ihrer Fabrik identifizieren können.

Die Frage nach dem Sinn im Arbeitskontext spielt beim BMW Werk Leipzig also eine große Rolle?

Ja. Es ist doch außerordentlich wichtig, dass die Menschen hier nicht nur jeden Tag reinkommen und schrauben, sondern sich die Frage stellen, welchen Sinn sie in der Arbeit sehen und wie sie sich in die Belange des Werkes einbringen und damit sich und die Organisation weiterentwickeln können.

Wie macht sich diese systemische Fabrikplanung und -entwicklung im Alltag der Beschäftigten bemerkbar?

Wenn Sie sich die Struktur des Werkes anschauen, merken Sie, dass es für alle Elemente einen Grund gibt: Etwa für den Marktplatz, den ich eben angesprochen habe, genauso das Fitness-Studio oder die Krankenkasse. Doch geht es über die Struktur hinaus und zeigt sich auch in der Kleidung, indem zum Beispiel der Werk- oder Personalleiter keine Krawatte tragen und statt eines Anzugs eine blaue Jacke. Unter anderem dadurch ist die Hemmschwelle, auf mich zuzukommen, für viele geringer. Und Sie werden sehen, dass diese Kleidungssymbolik sich sowohl auf die planenden, verwaltenden als auch produzierenden Bereich bezieht. Das geht weiter bei der Gestaltung der Büroraumstruktur, die offen gestaltet ist, so dass jeder von uns gut erreichbar ist und die Kommunikation niedrigschwellig realisiert werden kann. Und das gilt für jeden – auch für den Werkleiter.

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Dirk Wottgen, Personalleiter, BMW Group Werk Leipzig

Steht damit in Ihrem Werk letztlich die Gestaltung der Kommunikation im Mittelpunkt?

Unbedingt! Die Kommunikation bzw. der Umgang mit Kommunikation ist ein ganz wesentlicher Faktor. Wie können wir die Beschäftigten dazu bringen, dass sie sich tagtäglich auf direkte Art miteinander auseinandersetzen? Unser Ziel ist es, die direkte Kommunikation auf eine natürliche Art und Weise zu unterstützen, so dass sie zu einer Selbstverständlichkeit wird. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen sich sehen, in die Augen schauen und interagieren, anstatt nur über das Telefon und Emails zu kommunizieren. Doch ist das natürlich kein Selbstzweck, denn die Kommunikation soll letztlich dazu dienen, dass das Werk weiterentwickelt wird und wandlungsfähig bleibt.

Das klingt ganz danach, dass das Besondere – das Systemische – der Fabrikplanung die Kommunikation war und ist.

Ja. Und dabei soll die Kommunikation wertschätzend und transparent sein. Das ist aus meiner Sicht ein ganz wichtiger Aspekt, wenn unser Werk wandlungs- und zukunftsfähig sein soll. Wir wollen nicht nur, dass die Leute miteinander reden, sondern sich darüber hinaus auch einbringen in die weitere Entwicklung des Werkes.

Wie setzen Sie diesen gestellten Anspruch im Alltag um?

Da gibt es die bewährten Instrumente, etwa den kontinuierlichen Verbesserungsprozess oder unser Ideenmanagement, das wir Crea8 nennen. Zudem binden wir Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv in Projekte mit ein. Dadurch können sich alle Beschäftigte sowohl ein einem ständigen Prozess einbringen als auch dann, wenn sie eine singuläre, neue Idee haben. Da unterscheiden wir uns aber aus meiner Sicht nicht groß von andern Werken bzw. anderen Unternehmen.

Und doch führt der systemische Ansatz wahrscheinlich dazu, dass dieses BMW Werk von einer eigenen Kultur geprägt ist. Was muss denn ein neuer Mitarbeiter mitbringen, damit er zu dieser Kultur passt?

Neben der erforderlichen Grundqualifikation soll eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter über zu unserer Kultur passende soziale und persönliche Kompetenzen verfügen. Jeder, der bei uns arbeiten möchte, soll offen und neugierig sein und selbständig schauen, dass er sich im Rahmen der gegebenen Möglichkeiten persönlich weiterentwickeln kann. Das sind Aspekte eines wertschätzenden Umgangs.

Sie sprechen von einer Kultur, die heute als sehr modern gilt…

…und um die Jahrtausendwende geplant worden ist. Merken Sie, was für eine Vision dahinter steckt?!

Eine Vision, die die Bedürfnisse des Menschen zu einem hohen Maße berücksichtigt?

Eindeutig ja! Schon damals zeigte sich, dass die Grenzen zwischen Arbeit und Privatbereich immer mehr verschwimmen. Dass die verschiedenen Generationen unterschiedliche Ansprüche haben. Wie kann man solche Heterogenität in einem Werk umsetzen? Über die Architektur, über Gestaltung des Arbeitseinsatzes und der Arbeitszeit.

Welche Rolle spielt dann der Aspekt des Vertrauens?

Vertrauen stellt die Basis unseres Miteinanders und der Kommunikation dar. Vertrauen, das zunächst der Arbeitgeber seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entgegenbringt, da diese das Fundament der Wandlungs- und Zukunftsfähigkeit des Werkes darstellen. Dieser Vertrauensaspekt geht eng einher mit dem Thema Selbstverantwortung, die jeder Beschäftigte für sich übernimmt. Da erwarten wir von diesen viel und bieten als Werk eine möglichst hohe Flexibilität, wenn es um die individuelle Arbeitsgestaltung geht.

Was erwarten Sie entsprechend von der einzelnen Führungskraft für den Umgang mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? Welche Kompetenzen müssen diese mitbringen, damit diese Kultur auch gelebt werden kann?

Die Basis sind gemeinsame Werte, auf die sich die Führungskräfte – egal ob Werkleiter oder Meister – verständigen. Und das sehen Sie z.B. bei unseren Kulturelementen. Das Fundament bildet die Überzeugung, dass wir im Werk arbeiten, um Autos zu bauen. Das muss allen Beschäftigten klar sein – gerade auch jenen, die in der Planung oder Verwaltung tätig sind. Dies spiegelt sich letztlich auch in der Architektur wider, da jeder von seinem Schreibtisch aus die Karosserien sehen kann, die auf Transportbändern unter der Decke durch das Bürogebäude zur nächsten Technologie schweben. Auf diesem Fundament stehen sechs Säulen nebeneinander und gleich stark, die wir als Führungskräfte für uns entwickelt und weiterentwickelt haben:

  1. FIT-Werte (fair, integrativ, tragfähig und flexibel, innovativ, treibend).
  2. Wir erreichen Perfektion durch Disziplin und Kreativität.
  3. Das Ergebnis zählt.
  4. Die Neugier treibt uns an.
  5. Ein Standort – ein Team sowie
  6. Der persönliche Kontakt schafft Vertrauen.

Das klingt etwas abstrakt.

Wir sind derzeit dabei, uns über die gesamte Führungskaskade mit diesen Säulen auseinanderzusetzen und zu diskutieren, was sie für den Führungsalltag bedeuten und wie sie sichtbar gemacht werden können. Und dafür nehmen wir uns ausreichend Zeit, also Zeit für eine entsprechende Kommunikation.

Und wie sieht das dann konkret aus?

Konkret bedeutet das, dass sich die Führungskräfte je nach Hierarchieebene über die Führungskaskade hinweg mehrmals ganztägig ausschließlich mit diesem Thema auseinandersetzen– vom Werkleiter bis zum Meister. Ziel ist es hierbei, ein gemeinsames Führungsverständnis auf Basis der angesprochenen Säulen zu entwickeln, das dann auch im Alltag gelebt werden kann und gelebt wird. Ein sehr intensiver Prozess, bei dem es für jede Führungskraft letztlich um ihren individuellen Sinn in der Arbeit geht.

Und diese Vorgehensweise schafft die Voraussetzung, dass jede Führungskraft ihren Stil für den Alltag findet.

Ja. Um es nochmal deutlich zu sagen: Unsere Aufgabe im Werk ist es, qualitativ hochwertige Autos zu bauen. Und die planenden und verwaltenden Einheiten müssen hierfür die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen, damit die Kolleginnen und Kollegen in der Produktion das auch realisieren können. Darum geht’s! Das müssen wir uns immer wieder vergegenwärtigen.

Erwarten Sie dann aber nicht von jeder Führungskraft ein hohes Maß an Selbstreflexion?

Ja, das ist ein Bestandteil unserer Kultur. Wir müssen uns immer wieder die Frage stellen: Dient das, was wir tun, der Fabrik? Und dazu ist Selbstreflexion für jede Führungskraft immens wichtig. Doch seien wir realistisch: Das ist kein Selbstläufer – dafür muss hart gearbeitet werden!

Wie arbeiten Sie daran? Durch Coaching?

Ja, Sie sprechen hier ein wichtiges Element an. Auf der Führungskräfteebene coachen wir uns gegenseitig. Das heißt etwa, dass wir bei anderen Führungskräften mit in die Gespräche gehen, z.B., wenn es um Verbesserungsprozesse geht, und im Anschluss ein Feedback geben. Dadurch reflektieren wir nicht nur das Gespräch im Einzelnen, sondern wir sind in einem ständigen Austausch über die Bereichsgrenzen hinweg.

Das klingt ja alles sehr gut. Doch beißt sich das denn nicht mit den Anforderungen, die tagtäglich auf das Werk zukommen? Oder anders gefragt: Besteht nicht doch die Gefahr, dass der Alltag auf der operativen Ebene das strategische Handeln überrennt, so dass es aus den Augen verloren wird? Und damit die Arbeit an der Werkskultur letztlich zu kurz kommt?

Die Gefahr besteht tatsächlich, dass das Tagesgeschäft einen überrollt. Umso wichtiger ist es, darauf zu achten, dass kurzfristig aktuelle Notwendigkeiten nicht dazu führen, das übergeordnete Thema aus den Augen zu verlieren. Die Tendenz ist natürlich da zu sagen: „Ok, dann mache ich das heute mal nicht.“ Das ist dann manchmal auch eine große Herausforderung, diesen Ansatz immer wieder hochzuhalten und ihn nicht überlagern zu lassen von den tagtäglichen Notwendigkeiten. Und ganz ehrlich: Das gelingt uns natürlich auch einmal nicht. Auch wir sind nur Menschen. Über die Selbstreflexion schafft man es dann aber wieder, die Bedeutung des Themas ins Bewusstsein zu bringen.

Gibt es vor dem Hintergrund des bisher Gesagten aus Ihrer Sicht  d i e  entscheidende Kompetenz, über die eine Führungskraft idealerweise verfügen sollte, um all diesen Anforderungen bestmöglich gerecht zu werden?

Es gibt einen ganz einfachen Satz mit 4 M’s: Man muss Menschen mögen. Und das ist tatsächlich so. Gleichwohl die konkreten Aufgaben sehr unterschiedlich sein können – nehmen Sie hier z.B. einen General und einen Dirigenten – gibt es dieses verbindende Element: Wer sich nicht gerne mit Menschen auseinandersetzt und mit ihnen zusammen ist und mit ihnen kommuniziert, für den ist es schwierig, eine gute Führungskraft zu sein. Und zwar in dem Sinne, dass diese Person kraftvoll in Führung geht.

Was bedeutet das für die Führungsnachwuchskräfte? Sind das nicht Charaktereigenschaften, die nur schwer erlernbar sind?

Nein, das sehe ich anders. Natürlich muss jemand grundsätzlich gern mit Menschen zusammenarbeiten. Doch muss jeder Mensch auch die Chance haben, sich als Persönlichkeit zu entwickeln. Dieses Schwarz-Weiss-Denken mag ich nicht. Diejenigen, die wir als potenzielle Führungskraft identifiziert haben, wollen wir im Rahmen unseres des speziellen Nachwuchsprogramms erstmal völlig frei und unabhängig von ihren Aufgaben dahinbringen, sich mit der Frage zu beschäftigen, was Führung bedeutet. Und wenn sie sich dann mal in eine Diskussion begeben mit einem Polizeikommissar, mit einer Pfarrerin und mit einem Dirigenten, dann glaube ich, dass man auf diese Weise ein wunderbares Spektrum davon erhält, was Führung bedeutet. Im Angenehmen wie im Schwierigen, im Positiven wie im Negativen. Dadurch wollen wir einen Denkprozess in Gang setzen, bei dem der Nachwuchs für sich die Frage klärt, ob Führung tatsächlich etwas für sie ist. Dadurch erhält jede Nachwuchskraft Zeit, sich zu entscheiden. Und es ist natürlich legitim zu sagen, dass das nichts ist und etwa eine Laufbahn in fachlicher Richtung angestrebt wird.

Und Sie erhalten auf diese Weise Nachwuchs, der auch gerne Führung übernehmen möchte.

So ist es. Und das ist besser so, als wenn jemand, nachdem er oder sie Führungskraft geworden ist, diese Position wieder verlassen möchte oder muss. Und lassen Sie mich noch etwas anfügen: Jedes Jahr nehmen bei uns mehrere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an diesem Programm teil. Und von diesen entscheiden sich in etwa ein Drittel gegen eine Laufbahn als Führungskraft. Aus grundsätzlichen Überlegungen heraus oder weil die aktuelle Lebenssituation für sie ungünstig ist. Bei uns heißt es aber nicht: Jetzt oder nie! Dies bedeutet, dass man auch noch zu einem späteren Zeitpunkt in eine Führungslaufbahn wechseln kann.

Das bedeutet ja, dass auch an dieser Stelle wieder der Aspekt der Selbstverantwortung zum Tragen kommt.

Ja. Selbstverantwortung des Einzelnen und Flexibilität des Arbeitgebers. Es gibt übrigens auch keine starre Altersgrenze für dieses Programm. 

Das Nachwuchsprogramm umfasst demnach zwei Seiten: Die eine Seite umfasst die Selbstreflexion einer Kandidatin oder eines Kandidaten, um für sich zu entscheiden, ob die Übernahme einer Führungsfunktion tatsächlich etwas ist, um hierauf aufbauend ihren resp. seinen individuellen Weg als Führungskraft zu finden. Und die andere Seite beschäftigt sich mit Führungsinstrumenten, damit die Nachwuchskräfte ihre Kompetenzkoffer füllen können.

Lassen Sie mich kurz einige Eckpunkte des Programms nennen. Das Programm geht über insgesamt 18 Monate. Auf der einen Seite umfasst es einen stetigen Selbstreflexionsprozess, auf der anderen Seite werden ganz praktische Werkzeuge vermittelt, etwa Aspekte der Gesprächsführung, der Teambetrachtung und des Konfliktmanagement. Ergänzt wird das Programm durch ein Mentoring, das von den Beteiligten selbstverantwortlich umgesetzt wird.

Welche strategischen Aufgaben stehen demnach für Sie als Personalleiter an?

Sehen Sie, es geht ja immer um das Thema Wandlungsfähigkeit unseres Werkes. Und insofern wird auch der Aspekt der Digitalisierung eine immer größere Rolle spielen. Was bedeutet das für unser Werk in 5 bis 10 Jahren? Was heißt das für die Logistik, was für die Schnittstelle Mensch-Maschine? An welcher Stelle entstehen Ängste und wie gehen wir damit um? Das sind Fragen, die mich derzeit beschäftigt.

Nun noch einige Fragen zu Ihnen als Privatperson mit der Bitte, spontan zu antworten. Ich nenne Ihnen nachfolgend drei Begriffspaare, die Pole zueinander darstellen. Welche Bedeutung haben diese Pole für Ihr Leben? Sie können jeweils 100% verteilen:

Planung: 80% Spontaneität: 20%
Rationalität: 50% Intuition: 50%
Sicherheit: 50% Mut: 50%

Wenn Sie zur Ruhe kommen möchten – wie sieht Ihr Ruheraum aus und wo befindet er sich?

Zur Ruhe komme ich Sonntags zu Hause auf der Coach beim Mittagsschlaf. Und als meine Kinder noch klein waren, am liebsten mit beiden zusammen.

Wenn Sie in Ihrem Leben etwas verändern könnten und die Garantie hätten, damit Erfolg zu haben – was würden Sie dann anders machen?

Für mich persönlich hätte ich mir während meiner Ausbildung gewünscht, verstärkt andere Perspektiven einzuholen – z.B. durch ein Studium im Ausland.

Welche Geschichte über sich möchten Sie in 30 Jahren Ihren Enkeln erzählen können?

Ich möchte sagen können, dass ich das, was ich gemacht habe, gerne und aus Überzeugung gemacht habe.

Welche Farbe hat für Sie persönlich das aktuelle Jahr?

Das aktuelle Jahr blau, und wenn ich schon auf 2017 schauen darf, dann ist 2017 für mich grün.

Auf einer Skala von 1 bis 10: Wie fanden Sie die Schokolade? (Verkostet wurde eine Schokolade von Dr. A.: 60%ige Zartbitterschokolade mit Bergkern Alpen Ursalz und Karamelcrunch)

Ich geben eine 9. Die ist wirklich lecker!

Herr Wottgen, vielen Dank für das Gespräch!

 

Autor:

Bernd Ahrendt

Dr. Bernd Ahrendt ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalmanagement, an der FOM. Desweiteren engagiert er sich als Coach und psychotherapeutischer Heilpraktiker. Seine inhaltlichen Interessen gelten der Sinnorientierung im unternehmerischen und privaten Kontext, der Unternehmensführung, -organisation sowie dem HR-Bereich. Kontakt: mail[et]berndahrendt.de; Internet: www.berndahrendt.de

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