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NOTIZEN AUS DER WUNDERBAREN WELT DES MANAGEMENTS (FOLGE IV)

In dieser Folge soll, wie angekündigt, die Rede von einigen persönliche Erfahrungen mit dem sog. Wissenschaftsmanagement (vulgo „Hochschulverwaltung“) sein. Zwar präsentieren sich die meisten Hochschulen heute intern und extern wie moderne Unternehmen, doch auf – zugegeben seltener gewordene – Rückfälle in einen bürokratisch-autoritären Führungsstil sollten Studierende und Lehrende vorbereitet sein.

Relocation Management: Zurück aus dem Urlaub betrete ich mein Büro – und fühle mich wie in „Verstehen Sie Spaß“. Bin ich im richtigen Zimmer? Es sind nicht meine Bücher und Ordner, die im Regal stehen. Und auf dem Schreibtisch türmen sich mir unbekannte Akten. Doch es ist ohne Zweifel mein Zimmer. „Was ist da passiert?“, frage ich die Verwaltung. „Es ist alles in Ordnung“, erklärt man mir. Aus organisatorischen Gründen habe man mir in der Zeit meiner Abwesenheit ein neues Büro zuweisen müssen, in einem anderen Gebäudeteil. Dort würde ich auch meine privaten Utensilien aus den Schubladen wiederfinden, verpackt in Plastiktüten. „Sie sind ja ganz schön empfindlich“, kommentiert man mein Unverständnis für diese überraschende Aktion. Mir ist wieder einmal klar geworden, dass im Öffentlichen Dienst die Uhren eben manchmal anders ticken.

Wissenstransfer: Der Antrag für mein erstes Forschungssemester ist von der Forschungskommission mit der Begründung abgelehnt worden, ich würde eine Buchveröffentlichung planen; für kommerzielle Projekte sei ein Freisemester nicht vorgesehen. Ein Jahr später versuche ich es mit einem neuen Antrag. Der wird auch abgelehnt: Begründung: Mein Antrag enthalte keinen Hinweis auf von mir geplante Publikationen, die seien aber unverzichtbar. (Beim dritten Mal hat’s dann schließlich geklappt.)

Derartige Vorkommnisse sind nicht Ausdruck individueller Boshaftigkeiten, sondern systemimmanent. Die Entscheidungen von Gremien und Kommissionen mit häufig wechselnder personeller Zusammensetzung zeichnen sich nicht immer durch Sachverstand oder Logik aus. Gelernt habe ich das gleich zu Beginn meiner Professorentätigkeit an einer Technischen Hochschule (mit einem seinerzeit noch sehr kleinen wirtschaftswissenschaftlichen Fachbereich):

IT-Kompetenz: Mein Antrag, mir einen PC zur Verfügung zu stellen, wurde mit der Begründung abgelehnt, „Betriebswirte brauchen keinen Computer“ (O-Ton des Vizepräsidenten). Vielleicht hatte er den oft zitierten Spruch eines Wirtschaftskapitäns alter Schule, „Mein Computer ist meine Nase“, missverstanden. Ein Jahr später bekamen wir dann alle unsere PCs.

Ohne Zweifel haben die Hochschulen im Vergleich mit anderen staatlichen Institutionen und Behörden den allerorts eingeforderten Kulturwandel im kundenorientierten Management aber ganz gut geschafft. (Die Berliner Bürgerämter, nur als Beispiel, stehen da noch ganz am Anfang…)

Nun wieder ein paar Notizen aus der Welt des Managements von Unternehmen (diesmal hauptsächlich aus dem Mittelstand).

Frühwarnsystem: Für kleinere Unternehmen kann das Ende ziemlich unvermittelt kommen. Ein wichtiger Kunde springt ab, eine Forderung muss abgeschrieben werden, oder ein großer Auftrag geht verloren – und schon steckt die Firma in der Liquiditätsklemme. Von den Banken kommt selten Hilfe, die vergeben Kredite lieber an große Unternehmen. Um einschätzen zu können, wie gefährdet das Unternehmen (und damit der eigene Job) ist, helfen frühe Signale. Ich konnte beobachten, dass es mit der Aufstellung einer Kaffeekasse in der Betriebsküche losging, dann entfiel der alljährliche Betriebsausflug, schließlich gab’s keinen Essenszuschuss mehr – und dann war Schluss. Besser, man sieht sich in solchen Fällen rechtzeitig nach einem neuen Job um. Man kann ja nie wissen.

Risk Management: Vorsicht, wenn man in einer prekären Unternehmenssituation zum Geschäftsführer befördert werden soll. Vielleicht wird nur ein unerfahrener Sündenbock gesucht, dem man die Verantwortung für fahrlässiges oder vorsätzliches Fehlverhalten zuschieben kann. Unwissenheit schützt aber laut GmbH-Gesetz nicht vor Strafe! Sich genau über die wirtschaftliche Lage zu informieren, ist unabdingbar. Im Zweifel sollte man lieber auf die Beförderung verzichten.

Oldfashioned Management: Unsere Gespräche mit dem Chef einer japanischen Niederlassung in Berlin gestalteten sich schwierig. Der Niederlassungsleiter sprach weder deutsch noch englisch, ebenso sein Assistent. Die Verhandlungen liefen über drei Ecken. Die Beteiligten: der japanische Chef, sein Assistent, dessen englisch sprechende Sekretärin und ich. Gelernt habe ich dabei folgendes: Ein konservativer Japaner in gehobener Position spricht in solchen Fällen nicht direkt mit einer Frau auf einer unteren Hierarchiestufe, sondern nennt seine Wünsche seinem direkten Untergebenen. Dieser redet dann mit der ihm unterstellten Mitarbeiterin, die die Vorstellungen des Chefs an den Verhandlungspartner weitergibt. Und dann läuft das Spielchen rückwärts – „Stille Post“ auf Japanisch. Das Ganze dauerte zwar ewig, war aber letztlich trotz einiger „Misunderstandings“ erfolgreich: Wir haben den Auftrag zur Erstellung einer Pressemappe bekommen. Eine derartige hierarchieorientierte Stufenkommunikation soll’s übrigens auch noch vereinzelt in deutschen Unternehmen geben…

Key Accounts: Zu wichtigen Schlüsselkunden empfiehlt es sich, eine persönliche Beziehung, jenseits der fachlichen Aspekte, aufzubauen. Die Kunst des gepflegten Smalltalks kann dabei sehr nützlich sein, wenn man Themen wie Politik, Sex und Religion vermeidet. Doch was macht man mit einem Kunden, der sich seiner Machtposition bewusst ist und sich über dieses Tabu hinwegsetzt?

Als junger Kontakter in einer Werbeagentur begleitete ich den Marketingleiter eines Maschinenbauers zur Hannover-Messe. Auf der zweistündigen Autofahrt dorthin hörte mein Kunde nicht auf, mich über die „wahren Ursachen des zweiten Weltkriegs“ aufzuklären. Meine anfänglich geäußerten Gegenargumente ließ er nicht gelten, sie schienen ihn sogar zu verärgern. Es wurde immer gruseliger, ein Horrortrip! In solchen Fällen raten Kommunikationsexperten den Grundsatz „Wer fragt, der führt“ zu beherzigen: Finde vorab unverfängliche Lieblingsthemen und Interessensgebiete des Kunden heraus, und dann heißt es fragen, fragen, fragen. Kann aber auch schiefgehen: Der Smalltalk mit einem enthusiastischen Opernfreund bescherte mir als Jazz-Liebhaber eine Einladung zu einer „Parsifal“-Aufführung (Dauer: 4.15 Stunden). Das Leben eines Kundenberaters kann manchmal ganz schön hart sein.

In die gleiche Kategorie fällt auch eine persönliche Erfahrung: Spiele nie, wirklich nie, mit deinem Chef oder Kunden Skat, Poker oder Fußball. Du wirst immer der Verlierer sein.

 

Autor:

Horst Kleinert

Prof. Dr. Horst Kleinert ist Professor (em.) für Marketing mit den Schwerpunkten Werbung, Tourismus und Existenzgründung. Heute ist er Gründungscoach und Fachautor in Berlin.

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