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Modellgestützte Marketingplanung nutzt auch Gründungsunternehmen (Folge III)

Dass Start-ups sich in erster Linie auf die Gründungs- und  die Markteintrittsphase fokussieren, ist verständlich und auch richtig. Dennoch sollten sie nicht versäumen, rechtzeitig auch über Entwicklungschancen nachzudenken. Wachstumsgrenzen werden mitunter schneller erreicht, als ursprünglich angenommen. Gründungsunternehmen sollten, trotz aller Anfangserfolge, darauf vorbereitet sein.

Die Vielzahl marketingpolitischer Möglichkeiten die es zur Vermeidung von Wachstumskrisen gibt, wird von Gründungsunternehmen nicht immer überblickt. Die Produkt-Markt-Matrix versucht, durch eine systematische Analyse die Entscheidungsfindung zu erleichtern.

Vierter Schritt: Bestimmung strategischer Optionen mit Hilfe der Produkt-Markt-Matrix

Die Produkt-Markt-Matrix geht von der Fragestellung aus, wo für das Unternehmen die zukünftigen Wachstumschancen und Ertragpotenziale liegen könnten:

Marktdurchdringungsstrategie

Reichen die gegenwärtigen Produkte und Zielmärkte für das Wachstum aus? Dann bietet es sich an, die Werbe- und Vertriebspower zu intensivieren („Business as usual“, aber schlagkräftiger).

Marktentwicklungsstrategie

Sollten mit den gegenwärtigen Produkten neue Zielmärkte erschlossen werden, weil das Wachstum im Kerngeschäft so gut wie ausgereizt ist? Die Gewinnung neuer, zukunftsträchtiger Zielgruppen oder der Export in andere Länder müsste in Angriff genommen werden.

Produktentwicklungsstrategie

Sind die gegenwärtigen Zielmärkte bzw. Kundengruppen aufnahmebereit für neue Produkte? In diesem Falle empfiehlt es sich, das Angebotsprogramm durch neue Produkte zu ergänzen.

Diversifikationsstrategie

Sollte das Unternehmen mit neuen Produkten in ganz neue, noch fremde Märkte gehen, also neue Kundengruppen in neuen Zielmärkten ansprechen?

Diese vier grundlegenden Strategien sind mit einem immer größer werdenden Risiko verbunden. Je weiter sich ein Unternehmen vom ursprünglichen Kerngeschäft entfernt, desto größer ist die Möglichkeit des Scheiterns. Fehlt es dem Unternehmen an Know-how und Kompetenz in den neuen Geschäftsbereichen, hilft auch die beste Marketingkampagne nichts. Dennoch: Wenn kein Wachstum mehr im Kerngeschäft zu erwarten ist, müssen neue, eventuell riskante Wege beschritten werden.

Die Gap-Analyse und die Produkt-Markt-Matrix weisen darauf hin, wie wichtig es sein kann, rechtzeitig über neue Produkte nachzudenken. Unternehmen, die mehrere Eisen im Feuer haben, können bei Umsatzeinbrüchen oder in gesättigten Märkten flexibler reagieren. Mit nur einem einzigen Produkt ist die Zukunft eines Unternehmens höchst ungewiss – ein Produkt ist nun einmal nicht unsterblich, wie am Beispiel des Produktlebenszyklus-Modells gezeigt worden ist. Ein Unternehmen braucht deshalb zur Zukunftssicherung und zum Risikoausgleich mittelfristig eine Palette von Produkten, d. h. ein ausgewogenes „Portfolio“ von Produkten in unterschiedlichen Phasen ihres Lebenszyklusses. Unrentable Produkte in der Rückgangsphase sollten allerdings eliminiert werden.

Auch für Start-ups ist es nützlich, darüber nachzudenken, wie das zukünftige Produktportfolio des Gründungsunternehmens aussehen könnte und sollte.

Fünfter Schritt: Überprüfung der Möglichkeiten des Ausbaus der Angebotspalette mit Hilfe des Portfolio-Modells

Mit Hilfe des Portfolio-Modells ist es möglich, auf einen Blick die produktpolitische Situation eines Unternehmens und den sich den daraus ergebenden Handlungsbedarf zu erkennen.

  • Ein Gründungsunternehmen startet seinen Launch mit einem Produkt, das sich in der Einführungsphase befindet (Nachwuchsprodukte oder Childs).
  • Mit viel Marketingaufwand kommt das Produkt dann in die Wachstumsphase mit, wenn alles gut geht, glänzenden Zukunftsaussichten (Stars).
  • Melkkühe oder Cash Cows sind die Produkte in der Reife- und Sättigungsphase, die dann hoffentlich das Geld bringen. (Spätestens jetzt sollten es nachrückende Childs in die Wachstumsphase geschafft haben.)
  • Nichts bleibt so, wie es ist, und so rutschen die Cash Cows irgendwann in die Rückgangsphase: Der Umsatz schrumpft, das Produkt schreibt Verluste. Es ist zum Poor Dog („armer Hund“) geworden, von dem man sich über kurz oder lang trennen muss.

Das Portfolio zeigt auf einen Blick, wo sich Investitionen lohnen könnten (Childs bis Cash Cows) und wo eher nicht (Poor Dogs).

Abb. 4: Analyse des Produktprogramms mit Hilfe der Portfolio-Methode. In welchen Feldern steckt noch Wachstumspotenzial?

Start-ups tun gut daran, von Beginn an zu überlegen, ob und wie sie ihr Angebot durch zusätzliche (verwandte oder neue Produkte) ergänzen könnten. Der Übergang eines Produkts von der Sättigungs- in die Rückgangsphase verläuft mitunter sehr schnell. (Red Bull ist z. B. als Ein-Produkt-Unternehmen an den Start gegangen, mittlerweile gibt es auch hier neue Geschäftsfelder und ein breit aufgestelltes Produktsortiment.)

Marketingmodelle – nützlich, aber nicht ohne Tücken

Der Schnelldurchlauf durch die fünf Basismodelle der Marketingplanung ist damit beendet. Ihre Botschaft ist trotz unterschiedlicher Ansätze identisch: Nichts bleibt wie es ist; behalte deshalb von Anfang an die mögliche Entwicklungen des Marktes und des Unternehmens im Auge.


Alles dreht sich im Marketing um den Kreislauf Angebote entwickelnKunden gewinnen → Angebote verbessern → Kunden binden – und dabei Geld für die Entwicklung neuer Angebote verdienen – und dann beginnt der Kreislauf aufs Neue.


Die hier vorgestellten Marketingmodelle sind hilfreich, wenn es um anstehende marketingpolitische Entscheidungen geht, aber auch um zukünftige Entwicklungen einzuschätzen. Als Entscheidungsmodelle oder Prognosemodelle, wie manche meinen, würde ich sie aber nicht bezeichnen; dazu sind sie zu einfach gestrickt. Für mich haben sie eher den Charakter kreativitätsfördernder Analyseverfahren – also von, wie in Folge I erwähnt, „Intelligenzverstärkern“.

Man muss sich der Gefahr bewusst sein, dass die modellgestützte Marketingplanung zu einem trügerischen Gefühl der Sicherheit und Berechenbarkeit führen kann. Viele Modelle unterstellen nicht immer zulässige „Wenn-dann-Beziehungen“ und reduzieren die Vielzahl der Einflussgrößen auf relativ wenige Variablen. Mit Hilfe digitalisierter „Künstlicher Intelligenz“ werden für diese Probleme aber vielleicht schon bald überzeugende Lösungen gefunden werden.

Bis es soweit ist, rate ich insbesondere Gründern und Gründerinnen ihrem gesunden Menschenverstand zu vertrauen. Marketingmodelle sind lediglich „Denk-Krücken“. Aus ihnen resultieren alternative Handlungsoptionen, die nicht alle zielführend sein müssen. Seien Sie besonders kritisch gegenüber Beratern, wenn Sie deren modellgestützten strategischen oder operativen Empfehlungen nicht nachvollziehen können.

Autor:

Horst Kleinert

Prof. Dr. Horst Kleinert ist Professor (em.) für Marketing mit den Schwerpunkten Werbung, Tourismus und Existenzgründung. Heute ist er Gründungscoach und Fachautor in Berlin.

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