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Interne Kommunikation – ein Interview mit Schokolade

30 Fragen an Herrn Carsten Bräumer, Vorstand der Lobetalarbeit e.V., Celle

Carsten Bräumer, geboren in Celle/Niedersachsen, verheiratet, 5 Kinder, Studium der Theologie in Bielefeld, Tübingen, Göttingen sowie das Studium des Managements für Non Profit Organisationen in Fribourg/Schweiz. Seit 2004 Vorstand der Lobetalarbeit e.V., Celle.

Herr Bräumer, was zeichnet den Lobetalarbeit e.V. aus unternehmerischer Sicht aus?

Der Lobetalarbeit e.V. ist ein Verein, den es seit 70 Jahren gibt und definiert sich als ein diakonisches Unternehmen. Die Lobetalarbeit hat – grob gesagt – zwei Arbeitsschwerpunkte: Zum einen begleitet und betreut rund 850 Menschen mit geistiger Behinderung in allen Altersgruppen und Hilfebedarfe und in der vollen Ausdifferenzierung (www.lobetalarbeit.de). Als zweiten großen Arbeitsschwerpunkt haben wir Angebote für Menschen in einem höheren Lebensalter. Hier betreuen wir ca. 460 Menschen, für die wir ebenfalls ein breites Angebot zur Verfügung stellen. Ermöglicht wird diese umfassende Betreuung durch ca. 1.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeite, von denen gut 300 Auszubildende sind.

Carsten Bräumer, Vorstand der Lobetalarbeit e.V., Celle

Sehen Sie sich entsprechend als ein mittelständisches Unternehmen?

Ja, wir sind ein mittelständisch geprägtes Unternehmen der Diakonie. Damit müssen wir uns wirtschaftlich aufstellen. Dennoch – und das sehe ich nicht als Gegenpol – leben wir den Grundgedanken der Inklusion konsequent. Das bedeutet, dass wir möglichst alle Servicefunktionen im Haus vorhalten und durchführen, so dass die von uns betreuten Menschen mit Behinderung auch dort mitwirken können, also neben den Werkstätten etwa auch in der Wäscherei, in der Küche oder in der Verwaltung.

Aus diesem Grundgedanken agieren wir dann vielleicht auch etwas anders als andere Unternehmen. Dabei ist aber auch klar, dass sich alles, was wir machen, an den Unternehmenszielen zu orientieren hat. Und unsere Konzepte bieten hierzu den entsprechenden Rahmen.

Was bedeutet das konkret?

Sehen Sie, wir verfolgen einen ganzheitlichen Ansatz. Unser Auftrag ist es, Menschen mit geistiger Behinderung zu betreuen. Das können wir nur dann in hervorragender Weise gewährleisten, wenn auch die Bedingungen für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend sind. Als tarifgebundenes Unternehmen wollen wir ihnen faire und gute Arbeitsbedingungen bieten. Und den Menschen mit geistiger Behinderung, die zu uns kommen, möchten wir ebenfalls tolle und attraktive Arbeitsplätze anbieten. Das geht unserer Meinung nach nur, wenn wir das Spannungsfeld zwischen Wirtschaftlichkeitsorientierung und Mitarbeiterorientierung kreativ ausgestalten. Etwa, indem wir die obigen Servicefunktionen nicht outsourcen, nur weil ein externer Partner diese unter Umständen etwas günstiger anbieten können.

Was uns dann gelingt bzw. gelingen muss, ist, dass wir durch diesen Weg einen Mehrwert erzielen, über den sich das Insourcing rechnet.

Und wie errechnen Sie konkret diesen Mehrwert?

Auf der betriebswirtschaftlichen Ebene können wir den nicht in Euros bemessen. Das funktioniert nicht. Gleichwohl ist dieser Mehrwert spürbar und drückt sich in unserer Kultur und im Betriebsklima aus. Wenn wir Gästegruppen durch unser Haus führen oder Feste feiern, wird uns immer wieder bescheinigt, dass in unserem Unternehmen etwas anders ist. Aber wie messen Sie „anders“? Diese Kennzahl gibt es nicht.

Das klingt so, als ob Ihnen ein wertschätzender Umgang im Unternehmen wichtig?

Ja., Wertschätzung spielt eine große Rolle. Nehmen Sie unser Leitbild. Wir haben uns ganz bewusst dafür entschieden, dieses Leitbild „diakonische Leitlinien“ zu nennen. Weil wir ein diakonisches Unternehmen sind. Weil wir aus einer klaren Verankerung im christlichen Glauben heraus Umgangsformen und unsere Unternehmenskultur zu entwickeln. Das ist für uns ganz, ganz entscheidend. Und da spielt dann auch so ein Aspekt der Wertschätzung mit rein.

Doch bitte gehen Sie nicht davon aus, dass es bei uns bereits paradiesische Zustände gibt. Natürlich gibt es auch in unserem Unternehmen immer wieder Konflikte und Fragestellungen, die zu unbequemen Entscheidungen führen. Aber unser Miteinander soll dabei auf der geschilderten Basis realisiert werden Wir versuchen hier, über einer lebendigen und dynamischen Unternehmenskultur auch eine hohe unternehmensinterne Kommunikation sicherzustellen.  Ich glaube, dass uns das auszeichnet.

Und worauf achten Sie dann bei der internen Kommunikation?

Wir haben uns mit den diakonischen Leitlinien einen ethischen Rahmen gegeben. Und wir versuchen, mit diesem Rahmen wirklich aktiv zu arbeiten, um gerade solche weichen Faktoren wir die tägliche Kommunikation zwischen den Menschen weiterzuentwickeln. Das schaffen Sie nicht über „harte“ Kennzahlen, das geht unserer Meinung nach nur darüber, Bewusstsein bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu schaffen, damit diese immer wieder ihre innere Einstellung reflektieren können. Entsprechend haben wir in unseren Jahreszielen etwa verankert, das wir mindestens einmal im Jahr in jedem Team ein Grundsatzgespräch über die diakonischen Leitlinien stattfindet. Darüber wollen wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Nachdenken und kritischen Reflektieren bringen, um in einen gemeinsamen Dialog zu treten.

Das bedeutet doch, dass Sie Fragen der Unternehmenskultur immer wieder ins Bewusstsein zu heben versuchen, um dann daran zu arbeiten.

Genau – und alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an ihrer oder seiner Stelle. Dazu gehört dann selbstverständlich auch, dass wir miteinander streiten. Auch das ist erlaubt. Es muss nicht alles im Konsens geschehen. Das ist etwas, das mir sehr wichtig ist.

Und wie halten Sie das als Vorstand aus? Gerade auch mit Blick auf möglich Subkulturen innerhalb des Unternehmens?

Ja, Sie sprechen da ein wichtiges Thema an. Umso wichtiger ist es, dass der Vorstand hier mit gutem Beispiel vorangeht. So haben wir zum Beispiel im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit die Kommunikation vor kurzen erst neu besprochen und geordnet. So gibt es neben der externen Öffentlichkeitsarbeit nun auch eine Stelle, die sich schwerpunktmäßig mit der gleichen Professionalität mit der internen Kommunikation beschäftigt. Den Anstoß hierzu erhielten wir aus dem Personalkonzept, das das Unternehmen in den Jahren 2012 bis 2016 entwickelt hat.

Das bedeutet also, dass das Thema der internen Kommunikation – also wie wollen und sollen wir im Alltag miteinander umgehen? – eine sehr hohe Bedeutung hat?

Auf alle Fälle! Sehen Sie, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind an 365 Tage im Jahr 24 Stunden pro Tag im Einsatz. Das heißt, dass es Menschen in unserem Unternehmen gibt, die niemals die Chance haben, sich im beruflichen Umfeld zu begegnen, haben aber unter Umständen die gleichen Fragestellungen zu bearbeiten. Wie gebe ich diesen Menschen also eine Möglichkeit, miteinander zu kommunizieren. Hier kam im Rahmen des Personalkonzeptes heraus, dass sich unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Plattform wünschen, über die sie miteinander in Kontakt treten können. Diese haben wir seit einiger Zeit in Form eines Chats realisiert.

Sie sagen, dass die interne Kommunikation im Rahmen des Personalkonzeptes ins Bewusstsein trat. Wie kam es denn zu diesem Personalkonzept?

Herr Ahrendt, wenn man ganz ehrlich ist, ist es eigentlich eine Notwendigkeit, ein solches Konzept im Unternehmen zu haben – zumal, wenn wir betriebswirtschaftlich bedenken, dass wir ca. 80% unserer Ausgaben für das Personal ausgeben. Wenn wir uns diese Kennzahl anschauen, dann ist es doch nahezu fahrlässig, zu diesem großen Block des betrieblichen Handels der Lobetalarbeit nicht auch eine klare Handlungskonzeption zu haben.

Wenn dem so ist – wieso haben Sie dann erst 2012 mit dem Konzept begonnen?

Sehen Sie, jede Zeit hat ihre Themen. Letztlich war es damals so, dass wir aus vielen personalpolitischen Diskussionen heraus das Bewusstsein gewannen, ein für das gesamte Unternehmen gültiges Konzept zu entwickeln. Lasst uns mal gemeinsam hinsetzen und den ganz großen Aufschlag machen. Und da war unsere Mitarbeitervertretung sofort mit engagiert. Doch weder der Vorstand noch die Mitarbeitervertretung waren sich im Klaren, welche Fülle an Themen aus der Mitarbeiterschaft in das Konzept letztlich eingeflossen ist. Wir waren alle überrascht, mit welcher großen Resonanz die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich aktiv an der Erstellung des Konzeptes eingebracht haben.

Dann wird auch deutlich, wieso der Entwicklungsprozess des Konzeptes über ca. vier Jahr ging.

Richtig. Es war ein Prozess, der weder schnell noch einfach war. Und darüber freue ich mich, wenn ich das Engagement aller Beteiligten sehe. Die Sache und die Menschen haben uns in eine Arbeitstiefe gezwungen, die uns sehr gut getan hat.

Sie berichten über den Prozess und die Einbeziehung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, als ob das selbstverständlich ist. Hat das etwas mit dem Grundverständnis des Unternehmens zu tun?

Das hat an der Stelle etwas mit meiner persönlichen Grundeinstellung zur Führung eines Unternehmens zu tun.

Und wie sieht diese Grundeinstellung aus?

Sehen Sie, das Unternehmen gehört dem Verein – niemandem sonst. Ich bin genauso beim Verein angestellt wie jede und jeder andere auch. Und daher ist es meine Überzeugung, dass man ein solches Unternehmen auch nur gemeinsam führen kann. Und wir arbeiten seit meinem Eintritt in das Unternehmen im Jahre 2004 mit solchen partizipativen Entwicklungsprozessen. Auf diese Weise haben wir etwa auch unsere grundsätzliche Unternehmensstrategie, unsere Standortkonzeptionen und unsere diakonischen Leitlinien erarbeitet. Wir haben in unternehmensstrategischen Fragen immer wieder ganz gezielt Großgruppenkonferenzen und partizipativen Prozesse durchgeführt.

Wie gehen Sie hierbei vor?

Wir fangen in der Regel mit einer Open-Space-Konferenz zu der Thematik an und schauen dann, wie wir hieraus in eine Projektarbeit kommen. Da sind wir schon ganz verschiedene Wege gegangen und haben bei dem Personalkonzept einen ganz neuen Weg eingeschlagen, der meines Wissens so auch noch nicht in der Literatur dokumentiert ist.

Und was war neu im Rahmen der Erarbeitung des Personalkonzeptes?

Neu war, dass wir die Weiterarbeit an dem Konzept mehrstufig definiert haben. So haben wir organisatorisch zu den Themen, die im Rahmen der Open-Space-Konferenz erarbeitet wurden, neben den Projektgruppen zwei Ebenen gebildet: Zum einen eine Steuerungsgruppe, die paritätisch aus Mitgliedern meines Teams und der Mitarbeiterschaft – je zwei Personen – und einem externen Unternehmensberater gebildet wurde. Nur haben Sie hierbei die Herausforderungen, dass auch Steuerungsgruppen ihre Eigendynamik bilden und durchaus betriebsblind werden können. Insofern haben wir zum anderen – und das ist das neue Element – über die Steuerungsgruppe noch eine sogenannte Reflexionsgruppe gestellt. Mitglieder dieser Reflexionsgruppe waren der Vorsitzende der Mitarbeitervertretung, zwei aus der Open-Space-Konferenz heraus gewählte Mitarbeiter und ich. Und die Steuerungsgruppe hat nicht nur die Aufgabe, in regelmäßigen Abständen der Reflexionsgruppe zu berichten. Nein, sie musste auch jeden Projektschritt, den sie vornehmen wollte, gegenüber dieser Reflexionsgruppe erläutern und verteidigen. Und das hat uns in der Diskussion wirklich nochmal weitergebracht und auch qualitativ auf eine andere Ebene gehoben. Aus heutiger Sicht war dieses System sehr erfolgreich.

Damit kommen doch den Akteuren in der Steuerungsgruppe und in der Reflexionsgruppe eine sehr hohe Verantwortung zu.

Da haben Sie Recht. Und Sie müssen bedenken, dass die Gespräche manchmal inhaltlich auch sehr hart geführt wurden – da hat sich niemand etwas geschenkt. Gleichwohl – und ich denke, dass ich da für alle Beteiligten sprechen kann – war es eine sehr angenehme Art des Miteinanders, die dem Unternehmen sehr viel gebracht hat. Wir haben ja nicht nur geackert, sondern auch viel miteinander gelacht.

Und was hat das Personalkonzept aus Ihrer Sicht für das Unternehmen bewirkt?

Es hat ganz viele Dinge bewirkt, so dass ich nur auf einige Aspekte eingehen möchte. Über die Kommunikation haben wir ja bereits gesprochen. Ferner haben wir dadurch eine intensive Diskussion über Führungsverhalten ausgelöst. Wir haben flächendeckend verpflichtende Zielvereinbarungsprozesse eingeführt. Wir haben Prozesse und Verfahren geordnet, etwa unsere Abläufe von Bewerbungsverfahren. Wir haben eine Transparenz bei den Personalbemessungssystemen vereinbart.

Wir haben letztlich ein Bewusstsein dafür schaffen können, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch die Verantwortlichen bei der Ausgestaltung ihres Arbeitsplatzes ernst genommen werden. Für uns gilt der Satz „Was ihr sagt, ist wichtig!“ Das geht auch mit der Verlagerung von Entscheidungskompetenzen einher. Bei uns gilt grundsätzlich das Prinzip der Übereinstimmung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung. Alltags- und operative Entscheidungen sollen dort gefällt werden, wo die Kompetenz vorhanden ist.

Hat sich damit auch die Rolle der Führungskraft geändert?

Absolut – gerade auch durch die konsequentere Delegation und das tiefere Bewusstsein für die interne Kommunikation. Sie müssen hierbei jedoch auch bedenken, dass wir eine insgesamt schlanke Führungsstruktur haben.

Doch auch ungeachtet des Personalkonzeptes, stellen wir uns immer wieder die Frage: „Wie viel Führung brauchen wir wirklich?“

Doch führen Ihre Aussagen auch dahin, dass sich durch das Personalkonzept für Ihre Führungskräfte in Bezug auf die alltägliche Kommunikation einiges verändert haben wird, nämlich ein genaueres Zuhören gegenüber dem Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und das Schaffen von Vertrauen.

Vertrauen – das ist ein absolutes Schlüsselwort. Vertrauen und Befähigung. Ich als Führungskraft muss meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter befähigen, dass sie die Entscheidungen, die in ihrem Verantwortungsbereich liegen, auch treffen können. Mit aller Konsequenz für das Budget. Und es darf keine Angstkultur geben, mit Vorgesetzten in eine Auseinandersetzung zu gehen, wenn es um die Sache geht.

Das bedeutet dann auch, dass ich mich als Führungskraft auch mal zurücknehmen muss, um nicht doch wieder Sachverhalte zu entscheiden, die nicht in ihrer Verantwortlichkeit liegt, sondern in jener des Mitarbeiters.

Das klingt nach einem Kulturwandel.

Ja, denn es geht ja darum, dass ich nun Dinge entscheiden darf – und entscheiden muss! Es geht darum, dass ich niemanden finde, der mir diese – manchmal ja durchaus unangenehme – Entscheidung abnimmt. Ich als derjenige, der die Entscheidung zu treffen habe, diese Entscheidung zu verantworten. Und die Auswirkung auf ein Budget kann da eben auch sein, dass ich für diesen Zeitraum nicht mehr Geld übrig habe für Dinge, die ich ursprünglich gerne angeschafft hätte. So gesehen, bedeutet diese Delegation von Entscheidungsverantwortung einerseits eine Aufwertung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, andererseits aber auch eine Anforderung an sie: Nehmt die Rolle wahr, für die ihr im Unternehmen beschäftigt seid!

Damit unterstützen Sie letztlich die Entwicklung von Selbstverantwortung dieser Personen.

Ja, so ist es. Denn Entscheidungen, die ich treffe, werden ja nicht jedem meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gefallen. Das bedeutet, dass ich diesen Kommunikationsprozess dann ja auch wieder wertschätzend steuern muss. Da wird auch deutlich, dass sich dieses Bewusstsein für das Thema Kommunikation über alle Führungsebenen unseres Unternehmens durchziehen soll.

Und wie spiegelt sich das im Berichtswesen wider?

Mit meinen Geschäftsfeldleitern führe ich quartalsweise Ziel- und Überprüfungsgespräche, in denen auch Themen wie die Kommunikation zur Sprache kommen. Das ist mir sehr wichtig, damit wir uns gegenseitig kennen und das deutlich wird, dass es von Interesse ist, wie sich das Geschäftsfeld auch bei diesen Themen entwickelt.

Sehen Sie, wir reden in diesen Gesprächen seit langem nicht mehr über Zahlenkolonnen, sondern nur noch über Zahlen, die erläutert und interpretiert werden. Darüber kommen wir schnell über die Zahlen zu den qualitativen Themen. So rechnen wir auch nicht mehr mit hochgerechneten Zahlen, sondern nur noch mit Erwartungszahlen, die kommentiert werden. Und dann können wir über die Faktoren intensiv ins Gespräch gehen, die zu diesen Erwartungszahlen führen. Alles andere hilft nicht weiter.

Es wird deutlich, dass das Personalkonzept nur eine Facette unserer sehr komplexen Unternehmenskultur ist. Und wir versuchen hochintegriert, Konzeptionsentwicklung und -steuerung in diesem Managementsystem zu betreiben. Und uns immer wieder auch selber zu korrigieren.

Kann man dann nicht als Fazit unseres Gespräches feststellen, dass in Ihrem Unternehmen mit dem Aspekt des Vertrauens und der internen Kommunikation alles steht und fällt?

Ja, beides ist das A und O in unserem Unternehmen. Und dabei muss sich jede Führungskraft bewusst sein, dass sie eine Vorbildfunktion hat.

Nun noch einige Fragen zu Ihnen als Privatperson mit der Bitte, spontan zu antworten. Ich nenne Ihnen nachfolgend drei Begriffspaare, die Pole zueinander darstellen. Welche Bedeutung haben diese Pole für Ihr Leben? Sie können jeweils 100% verteilen:

Planung: 70% Spontaneität: 30%
Rationalität: 70% Intuition: 30%
Sicherheit: 60% Mut: 40%

Wenn Sie zur Ruhe kommen möchten – wie sieht Ihr Ruheraum aus und wo befindet er sich?

Der Raum befindet sich draußen, außerhalb von Gebäuden, und hat mit Dingen zu tun, die mir wichtig sind: etwa Zeit mit meiner Familie und mit Freunden oder auch Sport.

Wenn Sie in Ihrem Leben etwas verändern könnten und die Garantie hätten, damit Erfolg zu haben – was würden Sie dann anders machen?

Ich interessiere mich für das Leben und die Welt. Insofern würde ich noch mehr mit Menschen sprechen und von ihnen lernen.

Welche Geschichte über sich möchten Sie in 30 Jahren Ihren Enkeln erzählen können?

Dass ich es geschafft habe, mit über 50 Jahren endlich doch noch nach Wacken zu fahren.

Welche Farbe hat für Sie persönlich das aktuelle Jahr?

Orange.

Auf einer Skala von 1 bis 10: Wie fanden Sie die Schokolade?

Verkostet wurde eine Schokolade von Dr. A.: Edelvollmilch mit Bergkern Alpen Ursalz.

8,5.

Herr Bräumer, vielen Dank für das Gespräch!

 

 

Das Gespräch führte Dr. Bernd Ahrendt. Kontakt: www.berndahrendt.de

Autor:

Bernd Ahrendt

Dr. Bernd Ahrendt ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalmanagement, an der FOM. Desweiteren engagiert er sich als Coach und psychotherapeutischer Heilpraktiker. Seine inhaltlichen Interessen gelten der Sinnorientierung im unternehmerischen und privaten Kontext, der Unternehmensführung, -organisation sowie dem HR-Bereich. Kontakt: mail[et]berndahrendt.de; Internet: www.berndahrendt.de

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