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Employer Brands im interkulturellen Kontext

Employer Branding, Arbeitgebermarke, Willkommenskultur – drei Begriffe, die aktuell heißer denn je diskutiert werden. In unserem heutigen Interview befragen wir Ellen Burgdorf und Annemarie Runge, Wirtschaftswissenschaftlerinnen an der Hochschule Harz in Wernigerode, zu Ihrer Forschungsarbeit – Wahrnehmung und Gestaltung von Employer Brands im interkulturellen Kontext. In ihrer Arbeit untersuchten die beiden Forscherinnen den in Literatur und Praxis bisher wenig erforschten Wirkungszusammenhang zwischen Employer Branding (Arbeitgebermarkenentwicklung) und der Willkommens- und Anerkennungskultur. Am Beispiel der Zielgruppe ausländischer Studierender und Hochschulabsolventen Sachsen-Anhalts haben sie dafür ein lebensphasenbezogenes Modell zur Arbeitgebersuche konzipiert und anhand eines methodenintegrativen Forschungsdesigns empirisch untersucht. Ihre Arbeit ist im Thurm-Wissenschaftsverlag erschienen.

Wie sind Sie auf die Idee gekommen, dieses Thema überhaupt genauer zu beleuchten?

Burgdorf: An der Hochschule Harz forschen wir im Rahmen unseres interdisziplinären Forschungsschwerpunktes „Demografiefolgeforschung“ in zahlreichen Projekten zur Bewältigung des demographischen Wandels. Jeder, der sich über kurz oder lang mit den Folgen dieses gesellschaftlichen Phänomens auseinandersetzt, sieht sich irgendwann mit den Diskussionen um den regionalen Fachkräftemangel konfrontiert. So haben wir im Rahmen des Forschungsprojektes AkquiPro – Recruit Future Professionals im Frühjahr 2014, damit begonnen über Lösungsstrategien wissenschaftlich fundiert nachzudenken. Damals kristallisierte sich als Untersuchungsfokus heraus, ausländische Studierende durch aktive Betreuung und Vermittlung bereits frühzeitig in ihrem Studium in Kooperationen mit der regionalen Wirtschaft zu bringen, um sie über ihre Studiendauer hinaus in der Region halten zu können. Grundlegende Fragen waren dabei: Welche Mittel und Wege sind nötig, um ausländische Nachwuchskräfte anzusprechen und wie unterscheiden sich diese von denen, die auf die Rekrutierung und Bindung deutscher Nachwuchskräfte ausgerichtet sind? Wie werden Mitarbeiter anderer Kultkreise am besten in die bestehende Belegschaft als auch im gesellschaftlichen Umfeld integriert?

Runge: Seit Mitte 2015, mit dem Beginn der Flüchtlingskrise, ist in den Medien das Thema Willkommenskultur hitziger denn je diskutiert worden. Es ist davon auszugehen, dass der gewählten Nischenthematik zukünftig noch mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden muss, wenn es um Arbeitsmarktintegration der bleibeberechtigten Flüchtlinge geht. Auch wenn wir Flüchtlinge in unserer Arbeit nicht als Zielgruppe betrachtet haben, so sind die Ansätze und Schlussfolgerungen doch grundsätzlich darauf anwendbar und erweiterbar.

Wo Sie gerade von Willkommenskultur sprechen. Wie würden Sie mit Blick auf Ihre Forschungsergebnisse den Begriff erklären?

Runge: Auch im Hinblick auf die Rolle, die sie bei der Entwicklung einer Arbeitgebermarke, dem Employer Branding Prozess, spielt, mussten wir diese Frage zu allererst klären. Neben einer umfangreichen Literaturanalyse haben wir Akteuren, die in der Beratung und Betreuung von ausländischen Fachkräften tätig sind, genau diese Frage im Interview gestellt. Fakt ist, dass Willkommenskultur ein vielschichtiger Begriff ist und weit darüber hinausgeht, jemanden sprichwörtlich „einen großen Bahnhof zu machen“. Man könnte es auch so ausdrücken: Wer Willkommenskultur sagt muss auch Anerkennungskultur sagen.

Während sich erstere auf das Ankommen bezieht, wird eine Anerkennungskultur benötigt, damit bei den Neuankömmlingen auch ein Gefühl des „Bleiben Wollens“ erzeugt wird. Das fängt bei jedem einzelnen an, indem man eine möglichst vorurteilsfreie Einstellung und Verhaltensweise gegenüber Personen anderer Kulturkreise, Religion oder anderen Aussehens einnimmt. Auf der zwischenmenschlichen Ebene schließt dies in erster Linie Aufgeschlossenheit, Toleranz, Gleichberechtigung und Wertschätzung als auch Respekt und Transparenz ein. Auf der Ebene der Institutionen und Unternehmen müssen sich diese Werte wiederum in Regeln und Praktiken widerspiegeln, die bestenfalls von jedem Mitglied anerkannt und gelebt werden. Natürlich ist die Realisierung einer Willkommens- und Anerkennungskultur auch immer eine zweiseitige Sache, die nicht nur von den Menschen im Ankunftsland ausgehen sollte, sondern auch das aktive Mitwirken der Neuankömmlinge erfordert.

Eine Sache möchte ich dazu noch anmerken, möglicherweise ist durch die Medienpräsenz des Themas im Zuge der Flüchtlingskrise vielleicht der Eindruck entstanden, dass die Willkommens- und Anerkennungskultur auf Flüchtlinge und Migranten zugeschnitten ist. Um einen nachhaltigen Beitrag zur Mitarbeiterzufriedenheit und –bindung in Unternehmen zu leisten, sollte sie integrativ angelegt sein und keine einzelnen Gruppen ausschließen oder privilegieren.

Wie kann Employer Branding dann vor allem kleinen und mittleren Unternehmen helfen, eine betriebliche Willkommens- und Anerkennungskultur aufzubauen?

Burgdorf: Wie meine Kollegin eben sagte, zu allererst ist unabhängig von der Unternehmensgröße wichtig, dass im Sinn einer ganzheitlichen Zielgruppenbetrachtung, der das Employer Branding folgt, alle Mitarbeiter in gleicher wertschätzender Art und Weise begrüßt und in das Unternehmen integriert werden.

Für die Integration ausländischer Mitarbeiter ins Unternehmen sollte eine betriebliche Willkommens- und Anerkennungskultur nach Ansicht unserer befragten Experten einen ganzheitlichen Maßnahmenansatz umfassen, der die ausländische Fachkraft als Menschen in den Mittelpunkt stellt und sie nicht nur auf ihre Nationalität und kulturelle Identität reduziert.

Natürlich haben kleine und mittelständische Unternehmen i.d.R. das Problem, dass die Personalarbeit häufig in Personalunion von der Geschäftsführung oder dem leitenden Management ausgeführt wird und geringe Personal- und Zeitressourcen seitens des Tagesgeschäftes dafür zur Verfügung stehen. Unternehmen sollten sich daher in Bezug auf Ihre Arbeitgeberpositionierung einerseits ehrlich fragen, inwiefern sie überhaupt ausländische Nachwuchskräfte einstellen können und wollen, vor allem auch vor dem Hintergrund, dass diese Zielgruppe eine vergleichsweise hohe Mobilität aufweist.

Andererseits sollten sie sich fragen, wo ihre wichtigsten Berührungspunkte, auch bekannt als „Touchpoints“, zu ausländischen Nachwuchskräften sind. Wenn man bspw. die Stellenausschreibung als Beispiel heranzieht, kann nach Ansicht unserer befragten Experten auch schon ein kleiner Nachsatz, wie: „Wir freuen uns auch auf Bewerbungen von internationalen Bewerbern“ positiv auf potentielle ausländische Bewerber wirken. Das schließt auch mit ein, dass ausländische Bewerber nicht nur als Ersatz für fehlende deutsche Bewerber betrachtet werden. Ebenso sollten auch vom Personalmanagement mögliche fehlende Sprach- und Arbeitskulturkenntnisse der ausländischen Bewerber als Aufgabe im Rahmen der Personalentwicklung betrachtet werden, wie es standardmäßig bei deutschen Kollegen in Bezug auf ihre Englischkenntnisse der Fall ist.

Da es sich beim Employer Branding um ein Querschnittsthema handelt, muss auch die Realisierung einer Willkommens- und Anerkennungskultur als ein wichtiger Bestandteil der Arbeitgebermarke interdisziplinär im Unternehmen angelegt sein, wobei auch die Belegschaft von Anfang an miteinbezogen werden sollte. Wer könnte z.B. als Mentor fungieren und dem neuen Mitarbeiter beim Einstieg ins Unternehmen begleiten? Hierbei werden von den Experten vor allem die jungen Mitarbeiter als Multiplikatoren gesehen

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Burgdorf / Runge: Employer Brands im interkulturellen Kontext

Was sind in diesem Sinn Untersuchungsergebnisse, die Sie so nicht erwartet hätten?

Runge: Aufgrund der Internetaffinität unserer Zielgruppe bei der Arbeitgebersuche haben wir bei unserer Untersuchung auch die in Sachsen-Anhalt bestehenden Portale zur Arbeitgebersuche, wie bspw. das Portal der Bundesagentur für Arbeit in einer Nutzwertanalyse gegenübergestellt. Zu diesem Zweck nahm ich im Rahmen des Mysteryshop-Verfahrens die Schein-Identität einer arbeitssuchenden ausländischen Studentin an, mittels derer wir die Portale untersucht haben. Die zu untersuchenden Anforderungen an die Portale wurden im Vorfeld in einer Umfrage mit 278 Probanden ermittelt.

Bei der Befragung kam zum einen heraus, dass die bestehenden Portale von der Zielgruppe bisher kaum bei der Suche nach Praktikumsplätzen, Werkstudentenstellen oder zur Jobsuche genutzt werden. Da die untersuchten Portale die ausländischen Nachwuchskräfte als primäre Zielgruppen nicht im Fokus haben, ist die Nutzerfreundlichkeit für Nicht-Muttersprachler entsprechend weniger ausgebaut.

So konnten wir bei unserem Mysteryshop-Verfahren feststellen, dass einige Websites bspw. nicht auf Englisch verfügbar sind oder Hilfestellungen lediglich auf Deutsch abrufbar sind. Ebenfalls war der Upload von Bewerbungsunterlagen fast nie möglich und keines der untersuchten Portale gibt Auskünfte über Mitarbeiterberichte zum potentiellen Arbeitgeber und es waren auch keine Imagebilder oder Videos von den registrierten Unternehmen verfügbar, obwohl es für die Zielgruppe als wichtig eingestuft wurde. Dabei hätten wir angenommen, dass dies zumindest teilweise bereits umgesetzt wird.

Beim Lesen Ihres Buches ist mir aufgefallen, dass es an zahlreichen Stellen auch um das Thema „Übergangmanagement“ geht. Welche Rolle spielt dieser Begriff in ihrem Forschungskontext?

Burgdorf: Übergangsmanagement bildet sinnbildlich die Brücke zwischen Studium und Arbeitsmarkt. Gerade für ausländische Studierende stehen auf dieser Brücke deutlich mehr Hürden als für ihre deutschen Kommilitonen. Neben den Sprachbarrieren fehlen ihnen bspw. häufig berufliche Netzwerke, auch bekannt als Vitamin B.

Daher benötigen sie i.d.R. deutlich mehr Hilfestellungen, um die Brücke schneller oder gar überhaupt zu überqueren. Es gibt bereits viele Hilfestellungen seitens der Hochschulen und studentischer Initiativen, die aber hauptsächlich während des Studiums greifen. Nach dem Studium gibt es bspw. auch Angebote von der Agentur für Arbeit, den Arbeitgeberverbänden oder anderer sozialer Initiativen. Das klingt erstmal einfach, aber das Feld der Angebote ist mittlerweile sehr unübersichtlich. Es überschneiden sich Angebote und bei anderen klaffen große Lücken. Übergangsmanagement ist in diesem Sinn die zielgerichtete und aktive Zusammenarbeit der verschiedenen Akteure mit einer ganzheitlich abgestimmten Arbeitsstruktur und Zielstellung, um bspw. den Studierenden, entsprechend ihres Bedarfes den Übergang in den regionalen Arbeitsmarkt zu erleichtern.

Was möchten Sie Mittelständlern zusammengefasst in Sachen Arbeitgebermarke sowie Willkommens- und Anerkennungskultur mit auf den Weg geben?

Runge: Der erste Punkt ist natürlich die Offenheit gegenüber Fremdartigkeit als auch die Vermittlung und Thematisierung dieser in der Belegschaft. Der Abbau von Ängsten ist dabei der erste Schritt, um Vorbehalte abzubauen. Das kostet natürlich Zeit, ist aber zugleich ein kritischer Erfolgsfaktor für die Realisierung einer attraktiven Arbeitgebermarke.

Burgdorf: Im Sinn des angesprochenen Übergangsmanagements sollten Unternehmen hier auch aktiver auf Hochschulen und Universitäten zugehen, bspw. im Rahmen einer Firmenkontaktmesse, die auch interkulturelle Themen mit abdeckt.

Runge: In Sachsen-Anhalt besteht für die Unternehmen bspw. die Möglichkeit einer Kooperation mit dem AkquiPro-Projekt der Hochschule Harz. Dort bekommen Unternehmen begleitete Hilfestellungen bei der Suche, Einstellung und Integration ausländischer Praktikanten, um Berührungsängste auf beiden Seiten abzubauen.

Frau Burgdorf, Frau Runge, vielen Dank, für das Interview. Ich wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg bei Ihrer Forschung.

 

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Ellen Burgdorf

Ellen Burgdorf studierte von 2007 bis 2011 duale Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Magdeburg-Stendal und vertiefte die Fachrichtungen Personal- und Qualitätsmanagement. Von 2012 bis 2015 absolvierte sie erfolgreich ihren Master in Business Consulting an der Hochschule Harz. Arbeitserfahrungen im Personalbereich sammelte sie u.a. bei Nitto Europe in Genk, Belgien. Zwischen April 2014 und April 2015 war sie als wissenschaftliche Mitarbeiterin im Forschungsprojekt AkquiPro tätig.

 

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Annemarie Runge

Annemarie Runge studierte erfolgreich Betriebswirtschaftslehre (B.A.) und Business Consulting (M.A.) an der Hochschule Harz mit den Schwerpunkten Marketing und Veränderungsmanagement. Seit April 2014 ist sie ebenfalls als wissenschaftliche Mitarbeiterin im Forschungsprojekt AkquiPro tätig.

Autor:

Dr. Uwe Manschwetus hat seit 1997 eine Professur für Marketing-Management an der Hochschule Harz. Personalmarketing, Standortmarketing, Kulturmarketing und Digitales Marketing sind Schwerpunkte seiner Arbeit.

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