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Bildung einer Unternehmensmarke – ein Interview mit Schokolade

30 Fragen an Nicole Kobjoll, geschäftsführende Gesellschafterin, Schindlerhof Kobjoll GmbH, Nürnberg

Nicole Kobjoll (42) studierte an der Ecole Hôtelière de Lausanne und schloss mit dem „Bachelor of Science in International Hotel Management“ ab. Eingeschobene Praktika in Irland, der Schweiz und Deutschland sorgten für den erforderlichen Praxisbezug, bevor sie – nach knapp 7 Jahren im Ausland – im April 2000 ihre Tätigkeit im „Schindlerhof“ aufnahm. Seit 17 Jahren ist sie nun im Schindlerhof – als Inhaberin und Geschäftsführerin.
Den Schindlerhof selbst gibt es seit 32 Jahren – in dieser Zeit ist er in 6 Bauetappen gewachsen und hat derzeit eine Kapazität von 92 Hotelzimmern, 10 Tagungsräumen, 100 Plätzen im a la carte Restaurant, 90 Plätzen im Bankett und 40 Plätzen in der Bar.
Zusammen mit ihrem Team gewann Frau Kobjoll viele Preise und Auszeichnungen, u.a. Ludwig Erhard Preis, Great Place to work sowie bestes Tagungshotel in Deutschland.
Frau Kobjoll ist zudem als Referentin unterwegs – vor allem zu den Themen Innovation, Kundenbegeisterung und Mitarbeiter–Motivation.

Frau Kobjoll, wie schafft es ein familiengeführtes Tagungshotel, im harten Wettbewerb nachhaltig zu bestehen?

Meiner Meinung nach ist es hierfür ganz wichtig, dass ein Unternehmen zunächst eine Marke entwickelt. Und eine solche Marke wirst Du über eine positive Leistungserfahrung beim Kunden über einen langen Zeitraum erlangen, die diese positive Leistungserfahrung dann an andere weitertragen.

Wie machen Kunden diese Erfahrungen? Weniger über schöne Broschüren als vielmehr über positive, wundervolle Erlebnisse, die sie im Zusammenhang mit dieser Marke gemacht haben und immer wieder machen. Dazu gehören dann in Bezug auf unser Tagungshotel nicht nur schöne Räume, sondern vor allem unvergessliche Berührungspunkte mit dem Team.

Nicole Kobjoll (Foto: Sebastian Krappe; Nicole Kobjoll)

Sie meinen also, dass die Markenbildung mit dem Team und dem Miteinander im Team anfängt?

Genau. Sehen Sie, ich glaube, dass wir da etwa anders denken als andere Unternehmen. Und dieses „anders“ fängt bei unserem Selbstverständnis an.

Schauen Sie: Wir haben ein wunderbar ausgewähltes Team! Dabei ist für uns entscheidend, dass das Team die neuen Mitarbeiter selbständig auswählt. Also: wenn wir Bewerber haben, dann führen die Teammitglieder die Vorstellungsgespräche durch, so dass alle schnuppern können. Und wenn das Team sagt, dass sie jemanden nicht nehmen wollen, dann ist er raus. Das macht es letztlich einfacher und die Wahrscheinlichkeit steigt, dass sich die Teammitglieder sympathisch sind und gut miteinander arbeiten können.

Ein anderer wichtiger Aspekt ist, dass wir anders über unsere Rollen denken: Wir haben keine Hotelfachleute, Hausmeister oder Buchhalter, sondern wir alle sind Forscher in Sachen Herzlichkeit. Das führt dazu, dass jeder einzelne von uns Dinge einfach mal anders machen soll und ausprobieren darf. Und das hat dann auch Auswirkungen auf den Umgang mit unseren Kunden.

Das, was uns also ausmacht, sind vor allem die Menschen und wie wir als Menschen mit den Menschen umgehen, die zu uns als Gäste kommen.

Das klingt viel Bewusstsein im Qualitätsmanagement.

Ja. Wir haben uns lange mit Qualitätsmanagement befasst und haben so nach und nach herausgefunden, dass es im Kern vier Stufen der Qualität gibt, wobei jede Stufe etwas mehr Resonanz beim Kunden auslöst. Die erste Qualitätsstufe ist die Basisqualität. Nehmen Sie zum Beispiel eine Matratze, die durchhängt. Das geht in einem Hotel nicht. Da können Sie die Kunden noch so nett anschauen – in so einen Saftladen gehen die Kunden nicht mehr. Die nächste Stufe ist die Erwartungsqualität. Die Kunden erwarten etwas anderes, wenn sie ins Ibis-Hotel gehen oder in das Steigenberger. Was erwarten unsere Kunden also vom Schindlerhof? Das haben wir überlegt und für uns festgesetzt. Dann kommt die dritte Stufe, die Überraschungsqualität. Stellen Sie sich einfach vor, dass Sie Stammgast in einem Unternehmen sind, und Sie wurden einmal überrascht, z.B. im Winter mit einem warmen Fußbad im Zimmer. Wenn Sie das nächste Mal kommen, erwarten Sie das natürlich wieder. Das bedeutet, dass die Überraschungsqualität beim nächsten Mal auf die zweite Stufe runterrutscht. Damit wird deutlich, dass man für diese Stufe eine unglaublich hohe Innovationskraft und Kreativität benötigt, um das immer wieder zu leisten zu können und auf neue Ideen zu kommen. Und die höchste Stufe ist schließlich ist die Wirkung des Teams und damit die Wirkung jeden einzelnen Mitarbeiters. Und das ist das, worin wir meiner Meinung nach richtig gut sind!

Das klingt so einfach – aber erkennen das Ihre Gäste wirklich?

Oh ja! Wenn unsere Gäste kommen, spüren sie, dass der Schindlerhof eine Seele hat. Und die Seele sind die Mitarbeiter. Und nicht irgendwelche schöne Ausstattung, die wir genauso haben wie andere Hotels. Dadurch entsteht die Markenbildung und letztlich die Chance, dass wir trotz des Wettbewerbs gut leben und überleben können – schrullig und kantig, wie wir sind.

Das geht nur, wenn Sie eine eigene Identität haben. So sagen wir auch: Der Adler fliegt allein. Damit möchte ich ausdrücken, dass wir uns keiner Kooperation anschließen würden.

Und wie setzen Sie „die Seele“ operativ um?

Wir haben in jedem Leistungsbereich – darunter verstehen wir etwa Hotel, Tagung, Housekeeping und Küche – einen Herzlichkeitsbeauftragten. Hier ist es Teil der Job-Description, nach Möglichkeiten zu schauen, die Herzlichkeit weiterzuentwickeln: Was können wir im Team machen, damit wir eine gute Stimmung haben? Was gibt es für Stammkunden, die wir auf eine neue Art überraschen können? Was gibt es für Kunden heute, die noch keine Stammkunden sind, aber das Potenzial haben, Stammkunden zu werden?

Das klingt ganz danach, das alle Mitarbeiter dazu gebracht werden sollen, Herzlichkeit zu entwickeln.

Herzlichkeit kann man nicht lernen. Herzlichkeit hat man in sich, wir können sie im Schindlerhof nur leben und weiterentwickeln.

Letztlich gehen wir auf diese Weise einen Umweg, um über eine hohe Mitarbeiterbegeisterung zu einer hohen Kundenbegeisterung zu kommen. Wobei uns eine hohe Mitarbeiterbegeisterung natürlich auch wichtig ist. Wer hat schon Lust, in einem ätzenden Laden zu arbeiten?

Das klingt nach einer konsequenten Auswahl Ihres Personals.

Sehen Sie, es fängt meiner Meinung nach mit dem bewussten Umgang mit Worten an. Und “Personal” oder auch „Human Resources“ sind schonmal gar keine guten Wörter. Sie lösen bei vielen Menschen ungute Gefühle aus. Und da wir uns auch mit der Sprache beschäftigen, haben wir diese unguten Wörter vor vielen Jahren abgeschafft

Unsere Sprache ist doch so schön und du kannst so schöne Worte formulieren und Wortspiele machen. Und ich glaube, dass wir uns gerade in der BWL an furchtbare Worte gewöhnt haben. Deswegen nennen wir unsere Mitarbeiter „Mitunternehmer“ oder „Teammitglieder“. Aber bitte nicht “Personal”! Unsere Mitarbeiter entwickeln das Unternehmen doch mit! Wir sprechen daher auch nicht mehr von „Abteilungen“, sondern von „Leistungsbereichen“.

Und was zeichnet dann einen solchen Mitunternehmer aus?

Ein Mitunternehmer ist jemand, der sein Hirn einschaltet und mitdenkt. Und wenn Schwierigkeiten auftauchen, dann töten wir den Drachen gemeinsam. Was meine ich damit? Nehmen wir unsere Umsätze. Allen Mitarbeitern sind sie bekannt. Jeden Tag kann jeder von uns folgende Informationen auf seiner Mitarbeiter-App lesen: Welchen Umsatz hat der Schindlerhof am vergangenen Tag erzielt? Wie hoch waren die Umsätze an den Tagen davor? Wie sieht die Hochrechnung für den Monat aus? Wie hoch muss der durchschnittliche Umsatz für die restlichen Tage des Monats sein, um das gemeinsam gesteckte Ziel zu erreichen? Außerdem kann jeder ablesen, wie hoch die Warenkosten und die Teamkosten sind. Das sind doch alles wichtige Informationen!

Ich zitiere hier gerne Herrn Kamprad, den Gründer von IKEA, der sinngemäß gesagt hat: Ein Mitarbeiter, der keine Informationen hat, kann keine Verantwortung übernehmen. Hat dagegen ein Mitarbeiter die volle Information, dann kommt er nicht umhin, mitzudenken und das Unternehmen mit zu entwickeln.

Sie haben etwas sehr Spannendes gesagt, nämlich dass man beim Schindlerhof versucht, die gemeinsam gesetzten Ziele zu erreichen. Sind diese Ziele denn wirklich gemeinsam gesetzt worden?

Ja. Hierzu haben wir ein Ritual entwickelt, das folgendermaßen aussieht: Immer im November oder Anfang Januar ziehe ich mich mit den Teamleadern, also der zweiten Führungsebene, für drei Tage in eine Klausur zurück, um die Jahreszielplanung vorzunehmen. Im Vorfeld hierzu gibt es im 3- bis 4-wöchigen Abstand insgesamt drei Aufrufe an das Team, um mitzuteilen, was gut und was nicht gut läuft, was sie sich wünschen und welche Investitionen in ihrem Leistungsbereich – oder auch in anderen –  nach wichtig wären.

Beim ersten Aufruf kommt fast nix, beim zweiten schon etwas mehr und beim dritten Aufruf die volle Dröhnung. Auf dieser Basis stecken wir alle qualitativen und quantitativen Ziele für das neue Jahr fest.

Bei der Klausur sind also nicht alle Mitunternehmer anwesend und damit an der Zielplanung beteiligt. Was passiert denn, wenn ein Mitunternehmer mit einem Ziel nicht einverstanden ist?

Dann reden wir miteinander. Hierzu haben wir ebenfalls ein Ritual eingeführt: Einmal im Jahr schließen wir das Hotel für einen Tag und laden alle Mitarbeiter in den großen Seminarraum ein, um ihnen den Jahreszielplan, der ja immerhin ca. 50 Seiten umfasst, vorzustellen. Das bedeutet, dass wir jeden einzelnen Punkt genau erklären. Dann wird mit allen die 360-Grad-Umfrage gemacht und der Tag endet mit einer Party. Hier haben die Leute nun die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern und mit mir oder den Teamleadern zu diskutieren.

Ich möchte dieses Vorgehen an einem Beispiel erläutern: Wir hatten im letzten Jahreszielplan stehen, dass wir unser eigenes TV-Studio bauen. Hierzu fragten nun Mitarbeiter, wozu diese Investition gut sein soll. Das haben wir den Mitarbeitern erklärt, so dass einige sich spontan entschlossen haben, bei diesem Projekt mitzumachen.

Ich muss aber auch sagen: Irgendwo endet allerdings auch jede Diskussion.

Können Sie demnach in einem Satz formulieren, was aus Ihrer Sicht einen Mitunternehmer von einem normalen Mitarbeiter unterscheidet?

Die Leidenschaft für den schönsten Beruf der Welt. Leidenschaft, sich wirklich in etwas hineindenken zu wollen und nicht nur irgendwo seine Brötchen zu verdienen.

Und das gilt auch für Auszubildende?

Auf alle Fälle, denn diese jungen Menschen können wir ja noch richtig gut formen. Wir nehmen zum Beispiel keine Menschen mehr, die mindestens zwei Jahre bei einem Konzern gearbeitet haben. An denen können wir uns die Zähne ausbeißen.

Frau Kobjoll: Eine Branche, die einen schlechten Ruf hat; ein Mitarbeiter, der dem Kunden dienen soll; Kunden, die sich beschweren; der Druck, Umsatz zu machen. Wer mag bei diesen Rahmenbedingungen denn noch zu Ihnen kommen?

Die meisten Auszubildenden, die zu uns kommen, haben daheim einen Laden, der größer ist als der unsrige, oder haben bereits den Traum eines eigenen Restaurants. Was ich damit verdeutlichen möchte: Wir suchen uns die aus, die bereits eine klare Vision haben. Wir hatten für Ausbildungsjahr 2017 über 300 Bewerbungen. Und das auf insgesamt 18 Ausbildungsplätze. Da können wir natürlich auswählen. Und wenn ich dann mit den Menschen sprechen, dann will ich ihre Leidenschaft für diesen Beruf und Kreativität in ihren Augen sehen. Mir sind da Schulnoten vollkommen egal.

Wenn ich das aber weiß, kann ich Ihnen die Leidenschaft und die Kreativität allerdings auch vorspielen.

Das ist im Vorstellungsgespräch sicherlich möglich. Zumal wenn man bedenkt, dass sie Schüler bereits in der Schule solche Vorstellungsgespräche üben. Dann sind manche einfach nur aalglatt. Und ganz ehrlich: Ich finde Vorstellungsgespräche so gesehen eigentlich langweilig. Aber wenn diese Bewerber dann jedoch drei Tage im Team mitarbeitet und dann eventuell mit dem Team am Abend noch etwas trinken geht, dann fällt es ihm schon schwerer, die Maske aufzubehalten. Und wie gesagt – das Team fällt die finale Entscheidung.

Bedeutet das, das der wichtigste Baustein in Ihrem Auswahlverfahren der Praxisbezug ist?

Ja. Davor steht aber eben noch das Bewerbungsgespräch. Und ich verrate Ihnen etwas: Ich verwende keinen vorgefertigten Fragenkatalog, den ich bei allen anwende, um eine hohe Vergleichbarkeit herzustellen. Ich nutze das Gespräch, um den Menschen kennenzulernen und auch mal Fragen zu stellen, die der Bewerber vorher nicht in seiner Schulung gelernt hat. Um dann zu schauen, wie der Bewerber reagiert.

Eine Frage ist etwa: Was würdest Du machen, wenn Dich ein Gast fragt: „Mensch, Sie sind so lieb und so herzlich – kann man Sie adoptieren?“ Diese Frage birgt etwas Lustiges in sich, auf die der Bewerber reagieren kann. Allerdings möchte ich anmerken, dass mir diese Frage tatsächlich einmal gestellt wurde … und ich hätte nicht mehr arbeiten müssen.

Und wie haben Sie reagiert?

Ich lasse mich doch nicht adoptieren. Ich liebe meine Eltern. Mir geht es doch nicht ums Geld. Geld ist doch Spielgeld. Und nicht mehr arbeiten? Was soll ich denn stattdessen machen? Es gibt doch keine Arbeitszeit, sondern nur Lebenszeit. Und als Dekoration neben einer reichen Person zu sitzen, ist nun wirklich nicht meine Lebensaufgabe!

Dann geht es Ihnen um einen Sinn im Leben?

Ja, doch dazu brauche ich kein Hotel mehr zu gründen – ich habe ja schon eines. Und das ist sehr schön.

Sehen Sie, mein Vater hat dieses Hotel gegründet, um eine Familiendynastie zu gründen. So bin ich aufgewachsen und liebe es auch. Ich finde es schön, gleichzeitig meine Leidenschat für den schönsten Beruf der Welt ausleben zu können und etwas zu gründen und weiterzuentwickeln, wo meine Familie eine Heimat hat und sich sozusagen austoben kann. Wo die Familie lebt und nicht arbeitet. Unser Hotel ist wie eine Mini-Universität, in der wir ständig am Forschen und Experimentieren sind. Und das macht großen Spaß!

Das klingt nach einer Trennung zwischen Familie und Mitunternehmer.

Nein, unsere Mitarbeiter sehe ich als Teil der Familie. Wir duzen uns alle vom ersten Tag an und entwickeln gemeinsam den Laden weiter. Und das mit Freude.

Zurück zu den Auszubildenden. Sie fordern von Ihren Mitarbeitern Leidenschaft und Kreativität.  Entdecken manche von ihnen ihre Kreativität auch erst während der Ausbildung?

Ja, das kommt vor. Wir haben ja verschiedene Techniken, wo wirklich jeder gezwungen ist, sich einzubringen. Etwa Mitarbeiterumfragen, bei denen wir auch mit offenen Fragen bzw. Satzanfängen arbeiten, die dann weitergeführt werden sollen. Oder im Rahmen unserer Qualitätszirkel. So versuchen wir, dass sich auch die leisen Mitarbeiter mit ihren Ideen einbringen können.

Wie schaffen Sie es denn, dass sich jemand öffnet? Das macht doch ein Mensch nicht automatisch und auch nicht durch Techniken.

Das haben Sie recht. Du kannst nicht erwarten, dass neue Mitarbeiter von Beginn an offen sind. Der Schlüssel ist., dass sich die oberste Führungsebene öffnet. Ich muss es vorleben. Auch und gerade im privaten Bereich. Alle Mitarbeiter, die in der Nähe meines Büros arbeiten, bekommen meine Privatgespräche mit. Oder ich bringe mal meinen Sohn mit. Es ist eine offene Kultur, die wir leben. Und dann öffnet man sich nach und nach. So gesehen, ist es eine Bringschuld der Führung.

Offenheit auf der einen Seite, Fordern auf der anderen Seite. Geht es darum? Und wie gehen Sie damit um, wenn ein Mitarbeiter gesetzte Grenzen überschreitet?

Ja, Transparenz für alle Mitarbeiter ist mir sehr wichtig. Und auch zu sagen, wenn etwas nicht läuft. Sowohl in den Leistungsbereichen als auch bei einzelnen Mitarbeitern. Hier muss man ehrlich und konsequent sein. Ansonsten leidet die Glaubwürdigkeit. Wenn also ein Mitarbeiter gesetzte Grenzen überschreitet, dann führt das dazu, das er zunächst die gelbe Karte sieht. Ändert sich nichts, dann folgt die rote Karte und wir sprechen über die Beendigung des Engagements. Das passiert, doch sehr selten. Wie hat das Tom Peters mal ausgedrückt: „You’ve got to be hart to be soft.” Wichtig ist es hierbei auch, dass die Form der Kommunikation stets stimmt: Wertschätzend und nicht verletzend.

Wenn Sie von Ihren Mitarbeitern in hohem Maße fordern – wie fördern Sie sie denn, damit diese sich weiterentwickeln können und kreativ und innovativ bleiben?

Hierfür bieten wir vielfältige Seminare an der Schindlerhof-Akademie an. Ziel dieser Seminare ist es, das Bewusstsein und die Selbstreflexion der Mitarbeiter weiterzuentwickeln. Achtsamkeit und Authentizität ist uns wichtig. So haben wir beispielsweise Seminare zur gewaltfreien Kommunikation oder zum MBSR, aber auch ein Seminar mit einem Theaterregisseur.

Wir haben an der Schinderhof-Akademie allein für unsere Mitarbeiter 45 Seminare, um sich Input zu holen. Hierbei übernimmt der Schindlerhof die Kosten und der Mitarbeiter bringt seine Freizeit ein. Alle Seminare sind freiwillig, niemand wird gezwungen. So hatten wir mal einen Azubi, der 33 Seminare in einem Jahr besuchte!

Gehen Sie auch soweit, eine hohe Identifizierung vom Mitarbeiter einzufordern?

Ja, auf alle Fälle. Die Identifikation mit dem Unternehmen fragen wir auch jeden Monat in unserer Mitarbeiterbefragung ab. Dass sich unsere Mitarbeiter mit unseren Werten identifizieren, ist für uns ganz wichtig.

Sehen Sie, wir verbinden in diesem Unternehmen eine hohe Freude bei der Arbeit mit einer hohen Professionalität und Qualität. Und das teilen wir mit jenen Leuten, die diese Leidenschaft teilen. Mit den anderen nicht.

Es geht also im Kern um gelebte Unternehmenskultur. Kultur, die im Bewusstsein der Mitarbeiter verankert ist.

Ja, genauso so ist es. Es geht darum, dass bei uns die Herzlichkeit nicht nur umgesetzt, sondern wirklich gelebt wird. Und das schaffen wir nur, wenn wir uns unserer Unternehmenskultur und damit unserer Werte bewusst werden und sie so weiterentwickeln, dass sie zu unseren Zielen passen. Das gelingt nur durch eine ständige und offene Reflexion über uns. Insofern sind wir im besten Sinne eine lernende Organisation.

Nun noch einige Fragen zu Ihnen als Privatperson mit der Bitte, spontan zu antworten. Ich nenne Ihnen nachfolgend drei Begriffspaare, die Pole zueinander darstellen. Welche Bedeutung haben diese Pole für Ihr Leben? Sie können jeweils 100% verteilen:

Planung: 20% Spontaneität: 80%
Rationalität: 0% Intuition: 100%
Sicherheit: 20% Mut: 80%

Wenn Sie zur Ruhe kommen möchten – wie sieht Ihr Ruheraum aus und wo befindet er sich?

Ich besitze eine Hütte in der Fränkischen Schweiz. Und zu meinem 40. Geburtstag habe ich mir einen Jägerhochsitz gewünscht. Dort komme ich zur Ruhe.

Wenn Sie in Ihrem Leben etwas verändern könnten und die Garantie hätten, damit Erfolg zu haben – was würden Sie dann anders machen?

Vielleicht würde ich mich trauen, mit meinen Gedichten öffentlicher zu werden.

Welche Geschichte über sich möchten Sie in 40 Jahren Ihren Enkeln erzählen können?

Da sind mir zwei Aspekte wichtig: Zum einen, dass man immer das ganze Leben sehen soll und nicht nur die Hälfte. Und zum anderen, dass man immer wieder Dinge tun sollte, die man vorher noch nicht getan hat, um die vielen Facetten vom Leben kennenzulernen, die einen dann wieder inspirieren können.

Welche Farbe hat für Sie persönlich das aktuelle Jahr?

Die Farbe des Himmels.

Auf einer Skala von 1 bis 10: Wie fanden Sie die Schokolade?

Verkostet wurde eine Schokolade von Dr. A.: Weiße Schokolade mit Kaffeebohnen und Karamelcrunch.

10.

Frau Kobjoll, vielen Dank für das Gespräch!

 

 

Das Gespräch führte Dr. Bernd Ahrendt. Kontakt: www.berndahrendt.de

 

 

 

Autor:

Bernd Ahrendt

Dr. Bernd Ahrendt ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalmanagement, an der FOM. Desweiteren engagiert er sich als Coach und psychotherapeutischer Heilpraktiker. Seine inhaltlichen Interessen gelten der Sinnorientierung im unternehmerischen und privaten Kontext, der Unternehmensführung, -organisation sowie dem HR-Bereich. Kontakt: mail[et]berndahrendt.de; Internet: www.berndahrendt.de

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